o parte cheie a oricărui loc de muncă este munca care vă este atribuită—responsabilitățile dvs. de zi cu zi. Pentru asociații firmei de avocatură corporativă, acest lucru a însemnat istoric să aveți o muncă atribuită dvs. de către partenerii firmei. Așa cum s—ar putea aștepta, și ca orice avocat practica stie, acest lucru pune o primă pe dezvoltarea relațiilor cu partenerii-în special cei care fac munca cea mai interesantă și de ultimă oră. Derek Davis, un partener de drept corporativ de lungă durată și directorul executiv al Harvard Law School Center on the Legal Profession, explică:

când veneam prin diferite firme de avocatură corporative, era vital să dezvolți relații profunde și semnificative cu partenerii, deoarece aceștia erau cei care îți ofereau munca ta. Și partenerii au vrut ca cei mai buni asociați să-și facă munca.

deoarece această configurație pune o primă atât de mare pe dezvoltarea relațiilor dintre asociați și partenerii care alocă munca, există o părtinire implicită față de acei asociați care pot stabili cel mai ușor acele relații (și de aici obțin munca). Davis, un avocat minoritar care a avansat la parteneriate la trei mari firme de avocatură corporative, subliniază:

în dezvoltarea relațiilor cu partenerii, cea mai mare parte a acesteia, cu siguranță, s—a redus la abilitățile tale de avocat-de a-ți cunoaște meseria. Cu toate acestea, ne—am păcăli pe noi înșine dacă am crede că asta este tot ceea ce este în joc în modul în care sunt dezvoltate relațiile-și în care este alocată munca. Golf. Vizionarea sportului. Crearea de conexiuni personale peste interese comune. Și astea au contat.

Bas Boris Visser, partener și șef global de inovație și schimbare de afaceri la firma Magic Circle Clifford Chance, repetă comentariile lui Davis. „Modul tradițional în care funcționează firmele de avocatură”, explică Visser, ” este că un partener alege mai mult sau mai puțin cu ce asociați dorește să lucreze. Talentul și abilitățile unui asociat sunt critice și criteriile cheie de selecție, dar neintenționat, oamenii sunt uneori atrași de cei cu care cred că pot lucra cel mai ușor—cei care au studiat în aceeași universitate, sunt în aceleași sporturi, au aceleași tipuri de interese.”

„Recrutarea este prima parte a poveștii. Dar este o trilogie. Este, de asemenea, despre retenție și promovare”, spune Derek Davis de la Harvard Law School.

problema implicită a alocării muncii în acest fel, totuși, este că riscă să creeze un segment de asociați lăsați în urmă—posibil din motive care nu au nimic de-a face cu abilitățile lor tehnice de avocați. „Dacă sunteți un avocat de înaltă calitate și sunteți suficient de norocoși să vă aflați într—o categorie la care partenerii se referă cu ușurință-generalizez aici, dar nu este o întindere să spunem că majoritatea partenerilor de astăzi sunt bărbați albi de vârstă mijlocie și oarecum extrovertiți—s-ar putea să o faceți”, notează Visser. „Dar să presupunem că partenerilor le este mai dificil să se relaționeze cu tine din orice motiv. Atunci poate fi mai dificil să fii în acel prim grup de oameni care sunt aleși rapid pentru a lucra la cele mai interesante locuri de muncă de către parteneri.”

Davis răsună sentimentul lui Visser:

partenerii se văd adesea în asociații cărora le atribuie muncă. Asta înseamnă că dacă nu împărtășeai caracteristici sau interese similare, era mult mai greu să construiești relații de încredere. Nu a fost nimic rău intenționat în acest sens, dar nu putem nega că a avut loc.

ideea pe care o fac Visser și Davis este că, chiar dacă firmele de avocatură angajează o populație diversă de asociați, este totuși necesar să se asigure că acești tineri avocați au oportunitățile de a excela odată ce ajung la firmă—ceea ce este greu având în vedere omogenitatea rasială și de gen relativă a rangurilor parteneriatului. Un studiu din 2016 al Asociației Naționale pentru plasament în drept (NALP) arată că, deși s-au înregistrat unele progrese în ceea ce privește angajarea unor asociați diferiți, aceste câștiguri nu au fost corelate cu un număr similar la nivel de parteneriat. De exemplu, conform eșantionului NALP, femeile reprezintă doar 22% din toți partenerii, în ciuda faptului că reprezintă 45% din toți asociații. În ceea ce privește minoritățile, doar 8% dintre parteneri sunt minorități, în ciuda faptului că aproape 23% dintre asociați sunt minorități. La un nivel mai granular, femeile minoritare reprezintă puțin sub 3% dintre parteneri, în ciuda faptului că reprezintă aproape 12,5% dintre asociați. În medie, peste 78% dintre partenerii din studiul NALP sunt bărbați și peste 92% sunt non-minorități. Davis notează: „Recrutarea este prima parte a poveștii. Dar este o trilogie. Este vorba și despre retenție și promovare.”

aceste cifre arată clar că, deși există ceva mai multă diversitate în rândurile asociaților, rămâne mult mai puțină diversitate în rândurile parteneriatului. Prin urmare, dacă sistemul care alocă munca asociaților acționează pentru a direcționa munca către un anumit segment al populației și către un anumit tip de asociat—oricât de neintenționat—acest lucru creează potențialul problemelor din aval, atât în ceea ce privește eficiența generală a firmei și gestionarea timpului, cât și diversitatea firmei și oportunitățile de avansare pentru diverși avocați tineri, după cum confirmă numerele.

trebuie subliniat faptul că aceasta nu este doar o poveste de gen sau rasă—deși acestea sunt cu siguranță domenii cheie de îngrijorare, deoarece firmele văd adesea cele mai mari rate de uzură la femei și asociații minoritari. De asemenea, include diversitatea în ceea ce privește stilurile de lucru (introvertit versus extrovertit), originea națională, mediul socioeconomic și alți factori care îngreunează partenerii să creeze relații.

întrebarea devine cum să rupem această buclă—cum se asigură firmele că munca este alocată corect? Visser observă că, odată cu Clifford Chance, a început cu o recunoaștere a faptului că atingerea acestui obiectiv ar necesita atenuarea prejudecăților inconștiente. „Pentru că suntem cu toții convinși că un grup mai divers de oameni care lucrează la o chestiune va crește calitatea acesteia.”

un ghiont instituțional

cum se asigură firmele că munca este alocată corect?

pentru Clifford Chance, inovația, dezvoltată de echipa de resurse umane condusă de partenerul Laura King, include punerea unui intermediar între asociați și parteneri al căror rol cheie este de a acționa ca un manager mai neutru al fluxurilor de lucru în care măsurile obiective dictează sarcinile de lucru. (Alte firme, inclusiv Ashurst și CMS Cameron McKenna, au experimentat, de asemenea, sisteme similare de alocare a muncii.) Rolul se numește ” manager de resurse „sau” manager de alocare a muncii”.”Visser explică modul în care Clifford Chance a folosit poziția și de ce poate permite o distribuție mai echitabilă a muncii între asociații săi. El spune,