kluczową częścią każdej pracy jest praca, którą jesteś przydzielony—twoje codzienne obowiązki. Dla wspólników kancelarii korporacyjnych oznaczało to historycznie przydzielenie ci pracy przez partnerów w firmie. Jak można się było spodziewać, i jak wie każdy praktykujący prawnik, kładzie to nacisk na rozwijanie relacji z partnerami—szczególnie tymi, którzy wykonują najciekawsze i najnowocześniejsze prace. Derek Davis, wieloletni partner prawa korporacyjnego i dyrektor wykonawczy Harvard Law School Center On The Legal Profession, wyjaśnia:

kiedy pojawiałem się w różnych kancelariach prawnych, ważne było rozwijanie głębokich i znaczących relacji z partnerami, ponieważ to oni zapewniali Ci Twoją pracę. A partnerzy chcieli, aby najlepsi współpracownicy wykonywali swoją pracę.

ponieważ taka konfiguracja kładzie tak duży nacisk na rozwijanie relacji między współpracownikami a partnerami przydzielającymi pracę, istnieje niejawne uprzedzenie wobec tych współpracowników, którzy mogą najłatwiej nawiązać te relacje (i w tym uzyskać pracę). Davis, prawnik mniejszości, który awansował do partnerstwa w trzech głównych kancelariach korporacyjnych, podkreśla:

w rozwijaniu relacji z partnerami, większość z nich, z pewnością, sprowadzała się do Twoich umiejętności jako prawnika—znajomości swojego rzemiosła. Jednak sami byśmy się oszukiwali, gdybyśmy myśleli, że to wszystko, co jest grane w tym, jak rozwijane są relacje-i w tym, jak przydzielana jest praca. Gra w golfa. Oglądanie sportu. Tworzenie osobistych kontaktów ponad wspólnymi zainteresowaniami. Te też miały znaczenie.

Bas Boris Visser, partner i globalny szef innowacji i zmian biznesowych w firmie Magic Circle Clifford Chance, powtarza Komentarze Davisa. „Tradycyjny sposób, w jaki działają Kancelarie Prawne,” wyjaśnia Visser, ” polega na tym, że partner mniej więcej wybiera, z którymi współpracownikami chce współpracować. Talent i umiejętności współpracownika są krytyczne i kluczowe kryteria wyboru, ale przypadkowo ludzie są czasami przyciągani do tych, z którymi myślą, że mogą pracować najłatwiej—tych, którzy studiowali na tym samym uniwersytecie, uprawiają ten sam sport, mają te same rodzaje zainteresowań.”

„rekrutacja jest częścią pierwszej historii. Ale to trylogia. Chodzi również o utrzymanie i promocję ” – mówi Derek Davis z Harvard Law School.

Ukryty problem przydzielania pracy w ten sposób polega jednak na tym, że grozi to utworzeniem segmentu współpracowników pozostawionych w tyle—prawdopodobnie z powodów nie mających nic wspólnego z ich technicznymi zdolnościami jako prawników. „Jeśli jesteś wysokiej jakości prawnikiem i masz szczęście być w kategorii, do której partnerzy łatwo się odnoszą-uogólniam tutaj, ale nie jest naciągane stwierdzenie, że większość dzisiejszych partnerów to średni wiek i nieco ekstrawertyczni biali mężczyźni-możesz to zrobić”, zauważa Visser. „Ale powiedzmy, że partnerzy mają trudniejsze relacje z Tobą z jakiegokolwiek powodu. Wtedy może być trudniej znaleźć się w pierwszej grupie ludzi, którzy szybko zostaną wybrani do pracy na najciekawszych stanowiskach przez partnerów.”

Davis Echo sentymentu Vissera:

partnerzy często widzą siebie w współpracownikach, którym przypisują pracę. Oznacza to, że jeśli nie masz podobnych cech lub zainteresowań, o wiele trudniej było zbudować relacje zaufania. Nie było w tym nic złośliwego, ale nie możemy zaprzeczyć, że miało to miejsce.

chodzi o to, że nawet jeśli kancelarie prawne zatrudniają zróżnicowaną populację współpracowników, nadal istnieje potrzeba zapewnienia tym młodym prawnikom możliwości doskonalenia się po dotarciu do firmy—co jest trudne, biorąc pod uwagę względną jednolitość rasową i płciową szeregów partnerskich. Badanie 2016 National Association for Law Placement (NALP) ujawnia, że chociaż poczyniono pewne postępy w zatrudnianiu różnych współpracowników, zyski te nie zostały dopasowane do podobnych liczb na poziomach partnerstwa. Na przykład, według próby NALP, kobiety reprezentują tylko 22 procent wszystkich partnerów, mimo że reprezentują 45 procent wszystkich współpracowników. W odniesieniu do mniejszości tylko 8 procent partnerów to mniejszości, mimo że prawie 23 procent współpracowników to mniejszości. Na bardziej szczegółowym poziomie mniejszościowe kobiety stanowią prawie 3 proc. partnerów, mimo że stanowią prawie 12,5 proc. współpracowników. Podsumowując, średnio ponad 78 procent partnerów w badaniu NALP to mężczyźni, a ponad 92 procent to osoby niebędące obywatelami. Davis zauważa: „rekrutacja jest częścią pierwszej historii. Ale to trylogia. Chodzi również o utrzymanie i promocję.”

liczby te wyraźnie pokazują, że chociaż jest nieco więcej różnorodności w szeregach stowarzyszonych, pozostaje znacznie mniej różnorodności w szeregach partnerskich. W związku z tym, jeśli system, który przydziela pracę wspólników, działa w celu skierowania pracy do określonego segmentu populacji i określonego rodzaju wspólników—jakkolwiek nieumyślnie—stwarza to potencjał problemów niższego szczebla, zarówno w odniesieniu do ogólnej wydajności firmy i zarządzania czasem, jak i różnorodności firmy i możliwości awansu dla różnych młodych prawników, jak potwierdzają liczby.

należy podkreślić, że nie jest to po prostu historia płci lub rasy—choć z pewnością są to kluczowe obszary zainteresowania, ponieważ firmy często widzą najwyższy wskaźnik wycierania u kobiet i pracowników mniejszościowych. Obejmuje również różnorodność pod względem stylów pracy (introwertyczny kontra ekstrawertyczny), pochodzenia narodowego, pochodzenia społeczno-ekonomicznego i innych czynników, które utrudniają partnerom nawiązywanie relacji.

powstaje pytanie, jak przełamać tę pętlę-w jaki sposób firmy zapewniają sprawiedliwe przydzielanie pracy? Visser zauważa, że w przypadku Clifforda Chance ’ a zaczęło się od uznania, że osiągnięcie tego celu wymagałoby złagodzenia nieświadomych uprzedzeń. „Ponieważ wszyscy jesteśmy przekonani, że bardziej zróżnicowana grupa ludzi pracujących nad daną sprawą podniesie jej jakość.”

jak firmy zapewniają sprawiedliwy podział pracy?

dla Clifforda Chance innowacja, opracowana przez zespół HR kierowany przez partnerkę Laurę King, obejmuje pośrednictwo między współpracownikami a partnerami, których kluczową rolą jest działanie jako bardziej neutralnego menedżera przepływów pracy, w których obiektywne środki dyktują zadania. (Inne firmy, w tym Ashurst i CMS Cameron McKenna, również eksperymentują z podobnymi systemami alokacji pracy.) Rolę nazywa się „menedżerem zasobów” lub ” menedżerem alokacji pracy.”Visser wyjaśnia, w jaki sposób Clifford Chance wykorzystuje pozycję i dlaczego może pozwolić na bardziej sprawiedliwy podział pracy wśród swoich współpracowników.