Human Resources jako partner strategiczny

chociaż wiele funkcji HR zaczęło odgrywać strategiczną rolę w kierowaniu zarządzaniem sukcesją, zatrzymywaniem wiedzy i innymi inicjatywami w skali całego przedsiębiorstwa, wciąż istnieje szansa na ulepszenie i prawdziwą transformację kluczowych wpływowych osób i decydentów. Pilna potrzeba utrzymywania zróżnicowanej puli utalentowanych liderów, pozyskiwania wiedzy od wychodzących pracowników i outsourcingu działań transakcyjnych w celu skupienia się na podstawowych możliwościach zwiększyła znaczenie funkcji HR. Ci, którzy chcą pozostać istotni, skupią się na strategicznym wspieraniu swoich organizacji i klientów, którym służą.

korporacyjna funkcja HR nadaje strategiczny ton i zapewnia specjalistyczną wiedzę i kierunek, podczas gdy generałowie HR wdrażają i dostosowują się do potrzeb konkretnych grup biznesowych. Istnieje zdrowe napięcie między dyrektywami politycznymi określonymi przez korporacyjny dział HR a różnorodnymi potrzebami różnych jednostek biznesowych, ale najlepsi praktycy są w stanie osiągnąć zdrową równowagę dzięki głębokiemu zrozumieniu obecnych praktyk HR, strategii korporacyjnej i wydzielonych celów biznesowych. Na przykład w Texas Instruments (TI) kierownictwo i HR zaangażowały się w strategiczną inicjatywę mającą na celu zmniejszenie kosztów obrotu i niskiego morale wynikających z ekspansji i kurczenia się związanego z cyklem koniunkturalnym poprzez wykorzystanie pracowników zewnętrznych w celu zapewnienia bardziej elastycznej siły roboczej.

w związku z tym strategiczne partnerstwo pomiędzy kierownictwem wykonawczym a HR nie jest wynikiem organicznym; jest osiągane celowo—zwykle w wyniku jakiejś potrzeby lub siły napędowej biznesu, która skłania organizację do podjęcia celowych działań w celu zaspokojenia tej potrzeby. Aby HR był skutecznym partnerem strategicznym w każdej organizacji, specjaliści HR muszą zrozumieć dwie rzeczy: 1) biznes firmy i 2), że praca HR zaczyna się od biznesu, a nie od HR.

znajomość biznesu, wsparcie dla strategii i umiejętność przełożenia każdej działalności na cele strategiczne to sukces naszych liderów najlepszych praktyk. Ponadto proces ten nie może zostać zakończony z dnia na dzień. Na przykład, MITRE Corporation (MITRE) rozpoczął proces transformacji w 1998, a następnie reorganizacji rok później. Szacują, że proces ten trwał 18 miesięcy badań i dodatkowy rok, aby pilotować model partnerski w dwóch organizacjach.

kolejnym aspektem zostania partnerem strategicznym z biznesem jest wykazanie wsparcia dla strategii organizacyjnych / biznesowych poprzez dostosowanie do tych strategii. Takie dostosowanie stawia HR w lepszej pozycji do dostarczania wartości, co świadczy o wiarygodności. Zwiększenie wiarygodności prowadzi do wzrostu zaufania, które umacnia pozycję działu HR jako partnera strategicznego w organizacji.

pytani o opis relacji HR do strategii korporacyjnej, wszyscy partnerzy wskazali, że organizacja HR jest ważnym partnerem w opracowywaniu lub wdrażaniu strategii korporacyjnej, a trzech z nich wskazało, że jest zaangażowana w oba (Rysunek 1). Partnerzy korporacyjni są „partnerami najlepszych praktyk”, a organizacje sponsorujące to firmy, które zapłaciły za sponsorowanie badania.

HR i proces strategiczny

kluczowe znaczenie dla funkcjonowania HR jako partnera strategicznego ma rola działu HR w procesie strategicznym. Ważne jest nie tylko, aby dział HR uczestniczył w procesie planowania strategicznego w celu lepszego zrozumienia potrzeb biznesowych na nadchodzący rok, ale także aby dostosować własny kalendarz i skupić się na agendzie korporacyjnej, aby wspierać pozycję HR jako partnera strategicznego.

kluczowe pytania, które należy zadać, aby zapewnić, że HR jest kluczowym graczem w procesie strategicznym organizacji, obejmują następujące kwestie:

• jakie zdolności organizacyjne musi posiadać nasza organizacja, aby uzyskać i/lub utrzymać przewagę konkurencyjną?
• jakich umiejętności potrzebują pracownicy działu HR, aby mogli zrozumieć i reagować na krótko-i długoterminowe potrzeby rynku?
• jak organizujemy działania HR, aby zapewnić maksymalną wartość?
• Jak stworzyć strategię HR, która określa program, w jaki sposób HR pomoże naszej firmie odnieść sukces?

jeśli HR ma być prawdziwym partnerem w procesie strategicznym, musi traktować formułowanie i wdrażanie strategii równie poważnie, jak kierownik liniowy. Dlatego włączenie HR do kalendarza korporacyjnego ma kluczowe znaczenie dla sukcesu strategicznego partnerstwa. Partnerzy HR zazwyczaj uczestniczą w operacyjnym cyklu biznesowym na dwa sposoby. Po pierwsze, opracowują strategie HR, które przyczyniają się do realizacji celów strategicznych firmy w tym samym czasie, w którym jednostki biznesowe rozwijają swoje cele. Na przykład strategiczne cele Texas Instrument w zakresie HR obejmują takie tematy, jak” elastyczność siły roboczej i gotowość do pracy „lub bardziej ogólnie” poprawa wyników w branży motoryzacyjnej.”Po drugie, przeglądy organizacji i kierownictwa są zazwyczaj przeprowadzane w tych samych ramach czasowych, co przeglądy biznesowe i operacyjne.

rozwój liderów

przegląd wyników i rozpoznanie potencjału liderów to strategiczny klucz do przyszłości firmy. W organizacjach stosujących najlepsze praktyki zdolność do osiągania wyników określonych w planie strategicznym jest równoważona z docenianiem potencjału danej osoby do dalszego wzrostu i rozwoju. Przegląd obu tych zmiennych jest poważnym i regularnym elementem procesu strategicznego.

General Mills jest trafnym przykładem tego, jak firma może rozwiązać te zmienne, ponieważ mocno wierzy w rozwój pracowników, w rzeczywistości tak mocno, że narzędzie zwane indywidualnym planem rozwoju (IDP) leży w centrum strategii rozwoju firmy. Proces IDP ma na celu pomóc kierownictwu i działom HR w zrozumieniu potrzeb pracowników i przełożeniu ich na zdefiniowaną ścieżkę kariery. IDP to proces współpracy, który wykorzystuje informacje zwrotne 360 stopni.

wartości i kompetencje są podstawą rozwoju przywództwa. Partnerzy best practice w badaniu Zwykle rozpoczynali proces rozwoju liderów od podstaw kluczowych wartości korporacyjnych, a następnie koncentrowali się na kluczowych kompetencjach, które wyrosły z bazy wartości i misji strategicznej. Na przykład Genworth zaczął od wartości firmy i szukał „umiejętności technicznych, atrybutów osobistych, zdolności biznesowych oraz kompetencji interpersonalnych, zespołowych i przywódczych” (Rysunek 2).

Rysunek 2: czego szuka Genworth

przy właściwych wartościach pracownicy muszą posiadać niezbędne kompetencje do rozwoju przywództwa. Organizacje stosujące najlepsze praktyki rozpoczynają wysiłki na rzecz rozwoju przywództwa, upewniając się, że pracownicy rozumieją i wcielają wartości firmy.

dzięki fundamentom opartym na wartościach firmy, kompetencje pracowników mogą być rozpoznawane i wspierane poprzez partnerstwo między korporacją, konkretnymi przedsiębiorstwami i jednostką. Większość przykładów najlepszych praktyk uznaje koncepcję „własności korporacyjnej”, w której rozwój karier kluczowych menedżerów jest postrzegany jako odpowiedzialność korporacyjna. Oznacza to, że najlepiej wykwalifikowana osoba na kluczowe stanowisko w sektorze lub jednostce biznesowej może otrzymać zadanie rozwojowe, aby pomóc komuś z innej firmy, nawet jeśli następca w firmie został przygotowany do tego stanowiska. Jednocześnie oczekuje się, że ta osoba będzie zarządzać swoją częścią partnerstwa poprzez reagowanie na informacje zwrotne, poprawę w kluczowych obszarach oraz informowanie o zainteresowaniach i ograniczeniach.

partnerstwo będzie w stanie zidentyfikować kluczowe momenty rozwoju znane jako punkty przejściowe. Konkretne działania rozwojowe są często związane z zbliżającą się potrzebą lub nowym rodzajem wyzwania. Te punkty przejściowe oferują istotne ” chwile, które można nauczyć.”Na przykład, w programie General Mills dla nowo mianowanych menedżerów, CEO uczy część programu. Często dzieli się swoimi opiniami 360 na temat obszarów, które próbuje poprawić,i podkreśla znaczenie przesiedleńców.

punkty przejściowe oferują firmom wyjątkową możliwość analizy i przeglądu doświadczeń zawodowych poszczególnych pracowników oraz tworzenia odpowiednio planów rozwoju. Dzięki wczesnej identyfikacji potencjalnych liderów firmy są w stanie skuteczniej planować przyszłe działania na rzecz rozwoju przywództwa. Wykorzystując kluczowe punkty transformacji, firmy mogą zmaksymalizować możliwości rozwoju, zwiększając w ten sposób możliwości rozwoju przywództwa.

Rekrutacja i zatrzymywanie talentów

zaszczepianie wartości i rozwijanie umiejętności pracowników to tylko jedna z części pracy HR polegającej na pomaganiu zdolnym osobom w rozwoju i rozwijaniu ich talentów. Rekrutacja i zatrzymywanie talentów jest również bardzo ważne i jest priorytetem dla uczestniczących firm najlepszych praktyk. Każda firma rozumie znaczenie przyciągania i zatrzymywania najlepszych talentów ze względu na przekonanie, że „pozyskanie odpowiednich ludzi w autobusie” prawdopodobnie doprowadzi do lepszych wyników pracowników i długoterminowego sukcesu biznesowego.

Rekrutacja nie rozpoczyna się ani nie kończy zatrudnieniem. Nawet w firmach , które zlecają część rekrutacji, decyzja o zatrudnieniu jest częścią zintegrowanego systemu. Proces ten rozpoczyna się od dokładnie przemyślanego określenia, jakie umiejętności będą potrzebne do realizacji pojawiających się celów strategicznych firmy. MITRE jest niezależną korporacją non-profit zajmującą się działalnością naukową i techniczną dla różnych organizacji rządowych. Ze względu na silny nacisk techniczny firmy, MITRE przewiduje, że rekrutacja potrzebuje trzech do czterech lat w przyszłości. Proces ten jest kontynuowany z wykonanym procesem „na pokład”, który następnie łączy się z oceną i działaniami rozwojowymi omówionymi wcześniej w tym artykule.

niektóre firmy przeprowadzają „ocenę ryzyka”, aby określić, które osoby krytyczne najprawdopodobniej opuszczą firmę z powodu ograniczonych możliwości wewnętrznych lub ofert zewnętrznych, które zapewniają większe możliwości awansu. TI stosuje koncepcję „ponownej rekrutacji” dla wysoce mobilnych kluczowych zasobów. General Mills (GM) zapewnia każdemu nowemu zatrudnionemu mentora, który pomoże im zaaklimatyzować się w organizacji. GM uważa, że każdy pracownik zasługuje na dobrego szefa, ponieważ ” ludzie nie opuszczają firm, opuszczają menedżerów.”Podstawowa koncepcja naszych wzorów wyraża się mottem:” Start right and don ’ t stop.”

jednym ze sposobów, w jaki te firmy „nie zatrzymują się”, jest zwrócenie szczególnej uwagi na wysoki potencjalny personel, nawet jeśli nie zawsze wiadomo, dlaczego. Firmy zajmujące się najlepszymi praktykami identyfikują od 5 do 20 procent (10 procent wydaje się najczęściej) swoich menedżerów jako Duże potencjały i zapewniają im dodatkowe możliwości rozwoju. Podczas gdy potencjalni liderzy prawdopodobnie zostaną poinformowani, że ich wyniki (w bieżącym roku) umieszczają ich w wybranej kategorii, wiele firm waha się powiedzieć liderom, że zostali wyznaczeni jako „hi pos”, ponieważ kierownictwo martwi się o demotywację istotnego 80 procent personelu, który nie zdobędzie tego uznania lub o stworzeniu mentalności „uprawnienia” wśród namaszczonych. Pomimo braku formalnej przejrzystości w tym obszarze, jeden z dyrektorów zauważył: „jeśli nie zorientują się, że są na liście wysokiego potencjału, może nie są.”

ocena sukcesu

uznanie znaczenia strategicznego partnerstwa HR-business, rozwoju przywództwa oraz rekrutacji i zatrzymywania talentów może prowadzić do ulepszeń firmy. Ale jak firmy mogą mierzyć zmiany w wydajności poszczególnych pracowników? Nic nie wzmacnia celów strategicznych bardziej niż pomiar i powiązanie z rekompensatą motywacyjną. W dążeniu do zmniejszenia obrotów wśród dużych potencjałów i „ważnych 80 procent”, TI monitoruje odsetek odejść personelu w ujęciu kwartalnym i ma na celu ” wypełnienie 100 procent otworów z zidentyfikowanymi następcami.”Solar Turbines ma skomputeryzowany „HR dashboard”, który wyświetla standardy wydajności dla wskaźników wynagrodzeń, kosztów ubezpieczenia zdrowotnego i wskaźników akceptacji pracy. Chociaż niektóre wspólne środki są stosowane przez firmy stosujące najlepsze praktyki, kluczowe elementy oceny różnią się znacznie w zależności od strategicznego nacisku danej firmy.

pomiary porównuje się historycznie, wewnętrznie i zewnętrznie. Większość kluczowych firm w naszej próbie chce z roku na rok wykazywać postępy w swoich kluczowych miernikach wydajności. Porównywanie bieżących i przeszłych wyników w zakresie takich pojęć jak” obniżenie wskaźników obrotów”,” koszty rekrutacji na zatrudnienie „lub” Wyniki badań zaangażowania pracowników ” są powszechnymi sposobami określania, czy postęp jest dokonywany. Chociaż są one podstawą wewnętrznych środków wydajności personelu firmy, wielu naszych partnerów badawczych chce zobaczyć, jak sobie radzą z tymi środkami w porównaniu z firmami porównawczymi. Na przykład MITRE patrzy na innych uczestników badań Gallupa i Fortune pod kątem miar jakościowych. TI ma listę 15 konkurentów, przeciwko którym mierzą. General Mills porównuje niektóre ze swoich kluczowych środków z innymi firmami „best places to work”. Zazwyczaj obiektywne środki, takie jak koszty lub obroty, są równoważone z wynikami badań opinii pracowników w celu oceny sukcesu inicjatyw HR.

kluczowe czynniki sukcesu dla teraźniejszości i przyszłości

zapewnienie szeregu strategicznych, kompetentnych liderów jest głównym krytycznym czynnikiem sukcesu Zasobów Ludzkich. Nieżyjący już Peter Drucker powiedział kiedyś, że ostatecznym celem biznesu jest ” stworzenie klienta.”Z całym szacunkiem dla Dziekana ds. myślicieli zarządzania uważamy, że kluczowe przywództwo jest jeszcze bardziej podstawowe. Bez dobrego przywództwa ucierpi jakość i innowacyjność, a klienci znikną. General Mills opisuje swoje motto jako ” to jest kierownik, głupi!”co podkreśla, że nadrzędne przywództwo jest kluczowym elementem sukcesu biznesowego. Większość administracyjnych aspektów HR jest niezbędna do utrzymania ludzi w danej organizacji. Jednak zrozumienie umiejętności, których firma potrzebuje, aby znaleźć, przyciągnąć, zatrudnić i poprowadzić tych pracowników, jednocześnie rozwijając ich umiejętności kierowania, stanowi wyzwanie budowania i utrzymywania organizacji na przyszłość.

podsumowanie

sukces w rozwijaniu „najlepszych” praktyk kadrowych wymaga, aby specjaliści HR byli w stanie nosić wiele czapek i zrównoważyć konkurencyjne wymagania dotyczące ich czasu i lojalności. Wyróżniającą się jakością partnerów best practice w tym badaniu była doskonałość i kompleksowość, które wnieśli do tradycyjnych praktyk HR. Zespół badawczy APQC i ekspert tematyczny byli nieco zaskoczeni stwierdzeniem, że najlepsi praktycy HR nie mają żadnej ” tajnej broni.”Robią niewiele, co nie jest powszechnie uznawane za część podstawowego kanonu HR, ale robią to wszystko dobrze. Byli konsekwentnie dobrzy w wykonywaniu wszystkich podstaw bardziej niż byli innowacyjni w stosowaniu nowych, unikalnych podejść.

aby przetrwać potencjalne nadchodzące burze, kapitanowie przemysłu i ich porucznicy muszą zacząć od dostosowania swoich wysiłków w celu opracowania skutecznych strategii personalnych, aby przygotować członków załogi, aby skutecznie utrzymać się na powierzchni i utrzymać swoje rzemiosło—firmy—nienaruszone przez burze zmian biznesowych, aby zrealizować swoje długoterminowe cele skutecznego zarządzania biznesem.

ponieważ jest to długotrwały wysiłek, należy poświęcić uwagę zapewnieniu możliwości rozwoju młodszym oficerom i gotowości do podjęcia większej odpowiedzialności. Postęp w kierunku celu musi być dokładnie mierzony, aby mieć pewność, że zasoby są dopasowane do pożądanego postępu. Partnerzy najlepszych praktyk w tych badaniach nie doświadczyli spokojniejszych mórz. Były one bardziej skoncentrowane na ostatecznym celu i lepiej zdolne do rozwoju następnego pokolenia liderów niż firmy porównawcze.

Robert M. Fulmer, PhD, jest dyrektorem akademickim w Duke Corporate Education i wybitnym profesorem wizytującym na Uniwersytecie Pepperdine. Światowy ekspert w dziedzinie rozwoju przywództwa, Dr. Fulmer zaprojektował i prowadził seminaria executive w 23 krajach i na sześciu kontynentach. Jego badania i pisanie koncentrowało się na przyszłych wyzwaniach w zakresie zarządzania, wdrażania strategii i rozwoju przywództwa jako dźwigni zmian strategicznych. W 2004 roku został wybrany jednym z 50 najlepszych trenerów executive Coaching w Handbook of Best Practices in Executive Coaching. Jego pisma były szeroko czytane zarówno w kręgach akademickich, jak i zawodowych. Można się z nim skontaktować pod adresem [email protected].

Steven Genson, Absolwent administracji biznesowej na Uniwersytecie Karoliny Północnej w Chapel Hill w 2001 roku, przez rok mieszkał i pracował za granicą w Belgii, podróżował do Republiki Gruzji w celu badań nad polityką finansową i pracował nad opracowaniem uzasadnienia biznesowego dla cyfrowej opieki zdrowotnej z Komisją ds. interoperacyjności systemowej w Waszyngtonie. obecnie kontynuuje karierę integrując strategię biznesową, globalną Bankowość i kwestie polityki zagranicznej USA. Pan Genson ukończył jego wspólne Master of Business Administration / Master of public policy stopni w Pepperdine w kwietniu 2006. Skontaktuj się z nim pod adresem [email protected].

założona w 1977, APQC jest organizacją non-profit opartą na członkach obsługującą około 500 organizacji na całym świecie. W ciągu ostatniej dekady APQC przeprowadziło badania porównawcze konsorcjum w różnych obszarach funkcjonalnych i dyscyplinach biznesowych.

powrót na górę