Earned Value Analysis (EVA) to narzędzie do kontrolowania postępów w projekcie. Kluczowe wskaźniki wydajności (KPI) określają aktualny harmonogram i sytuację kosztową. Earned value management (EVM) i earned value project / performance management (EVPM) są synonimami EVA. Korzystanie z analizy wartości zarobkowej w programie Microsoft Project to potężna metoda kontroli projektu.

w tym artykule dowiesz się, jak określić zarobioną wartość i odpowiednie kluczowe wskaźniki wydajności. Ponadto dowiesz się, jak przedstawić je w programie Microsoft Project, aby uzyskać obliczenie aktualnego stanu projektu, w tym prognoz.

• Definicja: co to jest analiza wartości zarobkowej?
• Ogólne informacje na temat analizy wartości zarobkowej
• Analiza wartości zarobkowej w Microsoft Project
• wnioski

definicja: Analiza wartości zarobkowej

Analiza wartości zarobkowej jest metodą kontrolującą. Niezależnie od wielkości i złożoności projektu, zapewnia jasne kluczowe wskaźniki wydajności dotyczące postępu projektu – z pomocą planowanych i rzeczywistych wartości dotyczących kosztów, czasu i zakresu wykonania. Ponadto EVA pozwala na prognozy dotyczące końca i kosztów projektu. Uzyskana wartość jest obliczana na podstawie sumy zaplanowanych wysiłków w zakresie wydajności osiągniętych w określonym terminie docelowym. Wartość ta jest najważniejszą podstawą obliczeń KPI.

wyniki i zalety metody są następujące:

• ważne oświadczenie o aktualnym stanie projektu
• prognoza obliczona w celu zminimalizowania ryzyka planistycznego
• zrozumiały format jako podstawa decyzji interesariuszy

dowiedz się, jak śledzić postępy projektu dzięki Raportom o stanie projektu.

Ogólne informacje o analizie wartości wypracowanej

przy ocenie aktualnego stanu projektu pojawiają się następujące pytania:

• jaki jest obecny wysiłek?
• co do tej pory zostało dostarczone?
• jaki powinien być odpowiedni wysiłek?
• kiedy zakończy się projekt?
• jaki będzie ogólny wysiłek?

prosta wariancja kosztów

aby określić różnicę między planowanym i faktycznym wysiłkiem do dzisiaj, potrzebujesz punktu odniesienia. Ten punkt odniesienia należy ustalić po zakończeniu planowania, ale przed pierwszą zmianą i aktualizacją rzeczywistych danych.

niezbędne dla EVA: ustaw linię bazową bezpośrednio po zakończeniu planowania.

różnica między skumulowanymi wartościami planowymi i rzeczywistymi do bieżącej daty powoduje deficyt lub nadwyżkę w projekcie. Odzwierciedla to obecny stan finansowy projektu i jest bardzo interesującą liczbą dla planu płatności. Nie odzwierciedla to jednak tego, jak dobrze radzi sobie projekt, ponieważ etap realizacji nie jest brany pod uwagę.

prosta wariancja kosztów ma znaczenie dla planu płatności, ale nie dla rzeczywistego stanu projektu.

w przypadku nadwyżki zadaj sobie pytanie:

• czy koszty rzeczywiście były niższe niż planowano, czy
• czy projekt nie postępował tak daleko,jak powinien?

w przypadku deficytu powstaje pytanie, czy:

• do tej pory wysiłek był wyższy lub
• projekt postępował dalej niż planowano, tzn. zrealizowano więcej.

i w obu przypadkach istotne jest, co to oznacza dla następujących:

• ogólne koszty, których należy się spodziewać
• Data zakończenia projektu

oczywiście na te pytania będziesz w stanie rzetelnie odpowiedzieć tylko wtedy, gdy wiesz, jakie treści zostały do tej pory dostarczone.

nasza porada: Nie planujesz obecnie kosztów zasobów pracy w swoich projektach? Brakuje ci rzeczywistych stawek godzinowych zasobów lub nie wolno ci ich pokazywać? Jeśli tak, to może być dla Ciebie interesujące:

• możesz przypisać wszystkim zasobom stawkę godzinową w wysokości 1 EUR bez większego wysiłku i sprawić, że EVA będzie odpowiednia tylko dla rzeczywistej pracy. Rzeczywiste koszty zostają pominięte.
• Ważna uwaga: zadziała to tylko wtedy, gdy nie planujesz rzeczywistych kosztów nigdzie indziej. W takim przypadku wskaźnik i obliczenie stopy zarobku byłyby nieprawidłowe.

jest wielu użytkowników, którzy mogą bardzo dobrze wykorzystać analizę wartości zarobkowej w ten sposób, ponieważ ich koszty projektu są całkowicie kontrolowane za pomocą pracy z zasobami.

wartość zarobiona

wartość zarobiona (EV) ustanawia teraz zależność między etapem fizycznego zakończenia przez datę statusu a odpowiednim planowanym wysiłkiem. Pokazuje to dla daty statusu, jaki wysiłek został zaplanowany dla rzeczywistej wykonanej pracy.

uzyskana wartość jest obliczana na podstawie etapu fizycznego zakończenia i pierwotnie planowanego wysiłku.

w ten sposób można realistycznie określić stan projektu i wydedukować prognozę na przyszłość.

na poniższej ilustracji przedstawiono przebieg planowanych i rzeczywistych kosztów aż do daty statusu, a także etap fizycznego zakończenia pracy, z którego wynika uzyskana wartość.

• czerwona krzywa pokazuje postęp kosztów w stosunku do planowanych prac (Bcws – Budgeted Cost of Work planned) rosnący do poziomu planowanych kosztów całkowitych (BAC – Budget at Completion).
• żółta linia przedstawia rzeczywiste koszty skumulowane do bieżącej daty (ACWP – Actual Cost of Work Performed).
• wynikająca z tego łamana żółta linia ilustruje oczekiwany postęp do szacowanego końca w kategoriach oczekiwanego kosztu (EAC-szacowany po zakończeniu).

po ustaleniu pozycji dostawy do aktualnej daty (faktyczna dostawa) wynik jest przenoszony z powrotem do pierwotnego planowania (planowana dostawa). W tym miejscu można zidentyfikować rzeczywisty etap fizycznego zakończenia pracy, który jest znacznie opóźniony w oczekiwaniach.

w ten sposób można odczytać z krzywej Zielonego planu, jaką wartość ma rzeczywista dostawa zgodnie z planem. Jest to wartość zarobiona lub też Bcwp-Budżetowany koszt wykonywanej pracy.

wartość uzyskana oznacza zatem koszty, które zgodnie z pierwotnym planem byłyby niezbędne do osiągnięcia etapu fizycznego zakończenia osiągniętego w dniu statusu.

w przeciwieństwie do rzeczywistych kosztów, uzyskana wartość reprezentuje etap fizycznego zakończenia projektu.

w związku z tym, w przeciwieństwie do kosztów rzeczywistych, wartość uzyskana (EV) jest czynnikiem ściśle finansowym reprezentującym obecny etap fizycznego zakończenia projektu. Sam numer EV nie ma charakteru informacyjnego i nie można go porównać do innych projektów.

ale EV jest doskonałą podstawą do wywnioskowania naprawdę interesujących kluczowych wskaźników wydajności dla prognoz. Może być stosowany w celu sprawdzenia wiarygodności pozostałego planu dla elementów, które są jeszcze do dostarczenia. W ten sposób można zminimalizować ryzyko dalszych błędów w planowaniu.

chcesz się zgłosić? Poznaj 5 najważniejszych raportów PPM.

wariancja kosztów rzeczywistych

wariancja kosztów rzeczywistych (CV = BCWP – ACWP) ujawnia różnicę między rzeczywistymi kosztami a wartością zarobioną. Służy do opisu efektywności projektów. Można go również obliczyć w procentach (CV% = / BCWP), a zatem jest to liczba, którą można porównać w różnych projektach.

wariancję kosztów rzeczywistych można ponadto obliczyć jako wskaźnik wydajności kosztowej (CPI = BCWP / ACWP):

• to jest równe 1, jeśli wszystko jest OK
• jeśli jest poniżej 1, koszty uzyskanych wyników były zbyt wysokie
• jeśli jest powyżej 1, wykonane prace kosztują mniej niż planowano.

wskaźnik CPI wynoszący 0,8 oznacza zatem wzrost kosztów, podczas gdy wskaźnik CPI wynoszący 1,2 wskazuje na obniżenie kosztów.

rzeczywista wariancja harmonogramu

rzeczywista wariancja harmonogramu (SV = BCWP – BCWS) pokazuje różnicę między planowanymi kosztami a uzyskaną wartością. Wyjaśnia ona różnicę finansową między uzyskanymi wynikami a planowanymi wynikami. Jeśli jest obliczana w procentach (SV% = / BCWP), jest to również liczba, którą można porównać w różnych projektach. Wariancja harmonogramu będzie miała wpływ na czas wszystkich zdarzeń.

można go również obliczyć za pomocą wskaźnika wydajności harmonogramu (SPI = BCWP/BCWS):

• to jest równe 1, jeśli wszystko jest OK
• jeśli jest poniżej 1, koszty uzyskanych wyników są opóźnione w harmonogramie
• jeśli jest powyżej 1, wykonana praca jest przed harmonogramem.

SPI o wartości 0,8 oznacza opóźnienie, podczas gdy SPI o wartości 1,2 oznacza przyspieszenie.

Forecast

stworzyłeś zaktualizowany harmonogram i obliczyłeś nowe ogólne koszty po aktualizacji planu projektu, wprowadzając rzeczywiste wartości, etapy zakończenia i Nowy pozostały wysiłek.

możesz porównać swoje nowe koszty z szacowaną wartością (EAC – szacowana przy zakończeniu). W zależności od wynikowej różnicy powinieneś ponownie rozważyć i ewentualnie zrewidować swoje planowanie.

ale zanim to zrobisz, musisz przyjąć założenia dotyczące dalszego rozwoju, aby umożliwić Ci obliczenie prognozy.

• od teraz zgodnie z planem: EAC = ACWP + (BAC – BCWP)
• Kontynuuj jak poprzednio: EAC = ACWP + (BAC – BCWP) / (CPI * SPI)
• brak dalszej wariancji harmonogramu: EAC = ACWP + (BAC – BCWP) / CPI
  (uwaga: jest to wzór używany przez Microsoft Project)

Zapisz się do biuletynu blogowego TPG już teraz i nigdy nie przegap kolejnego wpisu na blogu.

trzecią opcją jest ta obliczona przez Microsoft Project. Pierwsze dwa można obliczyć za pomocą niestandardowych formuł.

Aktualizacja stanu obejmuje również wariancję między prognozą a planowanym całkowitym kosztem (wariancja po zakończeniu VAC = BAC – EAC). Wariancja ta musi być również obliczona w procentach, jeśli ma być porównana z innymi projektami (VAC% = / BAC).

: Raporty PMO w zakresie zarządzania projektami i portfelami

porównywalność projektów

dotychczas Wymienione wskaźniki i wartości procentowe można podzielić na etapy i reprezentować je za pomocą sygnalizacji świetlnej czerwonej / żółtej / zielonej. Pozwala to użytkownikom szybko zidentyfikować w przeglądzie projektu, które kluczowe wskaźniki wydajności nie są w porządku.

wskaźniki sygnalizacji świetlnej i podział na etapy ułatwiają monitorowanie kluczowych wskaźników wydajności.

z reguły działania są powiązane z różnymi kolorami, które mają być podjęte w przypadku zmiany koloru:

• w przypadku niekorzystnych wartości, związane działanie zwykle jest poinformowanie, lub eskalacji, do Rady Sterującej.
• zbyt dobre wartości mogą skłaniać do zmiany planu lub raczej ujawnienia lub usunięcia zaplanowanych buforów.

może się zdarzyć, że CPI > 1 pokrywa się z SPI < 1 lub odwrotnie. Znaczenie może być również zilustrowane graficznie. Średnica poszczególnych projektów może w tym przypadku odzwierciedlać planowane Koszty. Pozwala to również na ocenę bezwzględnego stopnia wariancji.

jak działa Analiza wartości Earned za pomocą Microsoft Project

na początek powinieneś wiedzieć: Microsoft Project oblicza wartość earned dla wszystkich zadań, które mają:

• planowane koszty (Koszt bazowy w MS Project),
• ich początek przed datą statusu,
• etap ukończenia, który jest większy niż zero.

podsumowując: będzie to działać tylko wtedy, gdy zapiszesz linię bazową po zakończeniu planowania i przed pierwszą aktualizacją.

oto jak to zrobić:

w Options / Advanced / Earned Value options dla tego projektu możesz wybrać jedną z jedenastu linii bazowych dostępnych do obliczania wartości earned.

w tym samym miejscu możesz również wybrać, które pole chcesz użyć do uzupełnienia w EVA:

• Field % Complete
• Field Physical % Complete

uwaga: dla lepszego zrozumienia będziemy nazywać pole % Physical Complete w tym artykule. Jednak w programie Microsoft Project Nazwa pola jest w rzeczywistości Physical % Complete.

aktualizacja pola % Complete jest zwykle powiązana z aktualizacją pracy z zasobami, tj. z polem % Work Complete. Nie musi to koniecznie pozwalać na Oświadczenie dotyczące etapu fizycznego zakończenia pracy.

aby usunąć ten link, możesz wyłączyć odpowiednią właściwość, aktualizowanie statusu zadania aktualizuje status zasobu, w pliku / opcje / harmonogram dla tego projektu.

Usuń powiązanie między pracą zasobów a polem % Complete , aby uzyskać oświadczenie dotyczące etapu ukończenia zadania fizycznego.

ale uważaj: nawet wtedy możesz nie uzyskać odpowiednich wyników, ponieważ % Complete jest nierozerwalnie związane z bieżącym i pozostałym czasem trwania. Które ponownie mogą nie odpowiadać rzeczywistej wykonanej pracy.

nasza wskazówka: ogólnie rzecz biorąc, jaśniejsze jest użycie pola % Physical Complete, ponieważ jest ono niezależne od wszystkich innych wartości. Pozwala to wejść w rzeczywisty etap ukończenia bez wpływu na aktualizację czasu trwania, pracy lub kosztów.

Aktualizacja projektu

najpierw zaleca się ustawienie daty statusu w informacji o projekcie i ewentualnie wyświetlenie jej jako pionowej linii na wykresie Gantta za pomocą formatu / linii siatki.

prawidłowa aktualizacja wszystkich zadań jest drugim warunkiem prawidłowego obliczenia analizy wartości zarobkowej. Aby to osiągnąć, musisz wprowadzić bieżące godziny i koszty, a także pozostałą pracę i czas trwania, od którego obliczane są % Work Complete lub % Complete.

masz problemy z rozróżnieniem wersji MS Project i ich różnic? Przeczytaj artykuł.

w rezultacie linie postępu wszystkich uruchomionych zadań muszą osiągnąć datę statusu. Niedokładność w obliczaniu zarobionej wartości za pomocą % Complete wynika z okoliczności, że wykorzystanie czasu niekoniecznie odpowiada fizycznemu zakończeniu pracy.

jeśli ustawisz metodę obliczania zarobionej wartości na % Physical Complete, To pole musi być edytowane dla każdego rozpoczętego lub zakończonego zadania.

robiąc to, powinieneś zdefiniować regułę określającą dokładnie sposób wprowadzania tych wartości.

• jednocyfrowe wpisy procentowe zwykle nie muszą być wprowadzane dokładnie i prawdopodobnie zostaną przeanalizowane.
• w tym przypadku niedokładność zależy również od liczby uruchomionych zadań.
• zadania, które nie zostały rozpoczęte lub zostały ukończone, należy po prostu wpisać jako 0% lub 100%.

przeczytaj naszą drugą poradę MS Project, w której dowiesz się, jak korzystać z zasobów w projekcie 2016!

Obliczanie w programie Microsoft Project

obliczanie wartości zarobionej jest zasadniczo takie samo dla obu metod.

koszty planowane lub koszt bazowy (baza terenowa. Koszt) są gromadzone według % Complete lub % Physical Complete wraz z planowanym czasem trwania dzień po dniu.

przykład: jeśli zadanie ma 800 EUR kosztu bazowego dziennie w ciągu 4 dni i 50% ukończenia, koszt bazowy zostanie dodany do 50% planowanego czasu trwania. W tym przypadku sumuje się do dwóch dni po 800 EUR, czyli 1600 EUR.

Prognoza w Microsoft Project jest obliczana zgodnie z trzecim przypadkiem wymienionym powyżej:
EAC = ACWP + (BAC – BCWP) / CPI

aby śledzić obliczenia na ekranie, wybierz wykres Gantta w widoku górnym i użycie widoku / zadania w widoku dolnym i wyświetl kolumny, jak pokazano na rysunku poniżej.

trzymając się naszego przykładu: masz cztery zadania o czasie trwania 4 dni, z których każde rozpoczyna się we wtorek i kosztuje 800 EUR dziennie – ponieważ używasz jednego Zasobu z stawką godzinową 100 EUR za 8 godzin dziennie. W związku z tym planowane całkowite koszty każdego zadania wynoszą 3200 EUR.

Data statusu jest ustawiona na środę wieczorem, a zadania zostały zaktualizowane na różne sposoby, aby móc wyjaśnić logikę obliczeń za pomocą rzeczywistej sytuacji.

Obliczanie za pomocą % Complete

wszystkie zadania zostały ustawione na metodę % Complete.

zadanie a („Vorgang a”) jest realizowane zgodnie z planem i osiąga stopień ukończenia 50% przed ustaloną datą statusu.

• oznacza to, że zarobiona wartość wynosi 1600 EUR przy 50% planowanego i rzeczywistego okresu.
• CPI i SPI są równe 1, ponieważ rzeczywiste koszty odpowiadają kosztowi bazowemu (Base. Koszt).
• prognoza odpowiada zarówno wartości wyjściowej, jak i aktualnemu planowaniu na poziomie 3200 EUR.

zadanie B („Vorgang B”) rozpoczyna się dzień później i ma tylko 4 godziny – zamiast zaplanowanych 8 godzin. Mimo to, 50% Ukończenie jest zgłaszane dla tego zadania. Powoduje to, że linia postępu przesuwa się poza datę stanu, a przeniesienie jest ignorowane w obliczeniach.

• tylko 25% planowanego czasu trwania skumulowano, co daje tylko jeden dzień w wysokości 800 EUR.
• wskaźnik CPI wynosi 2, ponieważ osiągnięto to kosztem zaledwie 400 EUR.
• SPI jest obliczane jako 0.5, ponieważ tylko połowa planowanych wyników wyniosła 1 600 euro.
• prognoza wynosi 1600 EUR, zgodnie z powyższym wzorem. W związku z tym rzeczywiste pozostałe prace będą wykonywane za połowę ceny, tj. 400+(3,200-800)/2= 1600 euro.
• koszty obecnego planowania wynoszą obecnie 2800 EUR wynikające z 4 godzin wykonanych i 8 godzin w pozostałych 3 dniach, które nie zostały przełożone.

zadanie C („Vorgang C”) pokazuje poprawnie zaktualizowane zadanie B. Jeśli Ukończenie 50% zostało osiągnięte w ciągu 4 godzin tylko jednego dnia, czas trwania musi zostać skrócony z 4 do 2 dni. Dlatego linia postępu dociera tylko dokładnie do daty statusu.

• daje to wartość zarobioną w wysokości 1600 EUR.
• CPI osiąga wartość 4, ponieważ w 4 z 16 godzin skumulowano tylko jedną czwartą kosztów.
• SPI wynosi 1, ponieważ do dnia nadania statusu wykonano jedynie zaplanowane prace o wartości 1600 EUR.
• prognoza wynosi 800 EUR, ponieważ drugi dzień można również osiągnąć z wynikami pierwszego dnia.
• koszty obecnego planowania wynoszą obecnie 1200 EUR, co wynika z 4 godzin wykonanych pierwszego dnia i pozostałych 8 godzin drugiego dnia, które nie zostały przełożone.

zadanie D („Vorgang D”) rozpoczyna się dzień wcześniej niż planowano, ale z 8 godzinami dziennie osiąga się tylko 50% ukończenia.

• daje to wartość zarobioną w wysokości 1600 EUR.
• CPI dociera tylko do 0.67 z powodu trzeciego dodatkowego wysiłku.
• prognoza wynosi 4800 EUR, jako że należy się spodziewać jednej trzeciej dodatkowych nakładów.
• obecny koszt bazowy również wynosi 4800 EUR, ponieważ czas trwania został już przedłużony do 6 dni po 8 godzin każdy.

w zadaniu podsumowującym („Sammelvorgang”) wartość planowana i wartość zarobiona są obliczane na podstawie sumy podzadań, podczas gdy % Complete jest obliczane na podstawie rzeczywistej pozycji bieżącego startu i bieżącego czasu trwania. Wartości dla CPI, SPI i EAC są obliczane na nowo w zadaniu sumarycznym, tak że EAC nie jest tutaj sumą podzadań.

jeśli chcesz obliczyć to samodzielnie, uważaj, aby nie używać wyświetlanej wartości CPI, ponieważ duże różnice zaokrąglania mogą wynikać tylko z dwóch miejsc po przecinku. Zamiast tego Oblicz z wartościami BCWP / ACWP. W tym przypadku byłoby to 4,800+(12,800-5,600)/(5,600/4,800)=10,971.4.

suma obecnego planowania wynosi 12 000 EUR w porównaniu do 10 972 EUR z całości w zadaniu zbiorczym i 10 400 EUR, która jest sumą EACs wszystkich zadań. W związku z tym sensowne mogłoby być dokonanie przeglądu planowania wysiłków w odniesieniu do zadań, które do tej pory poszły nieco w dół, tak aby można było zaradzić opóźnieniu o jeden dzień – być może poprzez realokację zasobów.

obliczenia przy użyciu % Physical Complete

przy użyciu tych samych danych po przejściu na % Physical Complete i wprowadzeniu „50% Physical Complete” dla wszystkich zadań, otrzymasz prawie taki sam wynik jak w poprzedniej metodzie.

zadanie B („Vorgang B”) ma teraz Inne wyniki dla wartości zarobkowej, indeksów i prognozy, ponieważ przeniesienie 50% po dacie statusu nie jest obcinane. W tym przypadku, niezależnie od pozycji, 50% to połowa planowanych wyników, tj. 1 600 euro. W ten sposób SPI dociera do 1, A CPI do 4, jak w zadaniu C – niezależnie od dalszego planowania reszty tych zadań.

w zadaniu podsumowującym („Sammelvorgang”) można teraz znaleźć prognozę odpowiadającą sumie podzadań.

sama zarobiona wartość może być interpretowana tylko wtedy, gdy znasz budżet projektu. Co więcej, nie można go porównywać w kilku projektach. Dlatego bardziej sensowne jest przekazywanie wskaźników i wariancji procentowej prognozy jako informacji o stanie projektu innym.

wartości te są łatwo klasyfikowane i niezależne od ram czasowych i budżetów projektów.

bez względu na to, jak długo trwa projekt-CPI wynoszący 0,5 sprawi, że Twoja nazwa będzie równie widoczna w firmie, jak CPI wynoszący 1,5.

wniosek – Analiza wartości zarobkowej za pomocą Microsoft Project

w tym artykule dowiedzieliście się, że analiza wartości zarobkowej za pomocą Microsoft Project jest potężnym narzędziem do śledzenia postępów w projekcie. Nauczyłeś się o koncepcji i jak z niej korzystać.

aby obliczyć wartość zarobioną w programie Microsoft Project, jedną z opcji jest użycie pola % Complete. Dzięki takiemu podejściu będziesz w stanie określić, czy czas spędzony nad projektem do daty statusu odpowiada zaplanowanemu czasowi.

drugą opcją jest użycie pola Physical % Complete dla EVA z Microsoft Project. Jest to metoda, którą zalecamy, ponieważ rozważa, czy w czasie spędzonym na projekcie rzeczywiście osiągnąłeś planowany etap fizycznego zakończenia pracy (np. planowany etap projektu).

: Umiejętność zrozumienia zarobionej wartości, a także indeksów, nie jest bardzo powszechna. Upewnij się, że zawsze sprawdzasz, czy odbiorca danych może wydedukować odpowiednie informacje z nich. Zawsze lepiej jest przekazać ilustracje pokazane powyżej niż zwykłe rysunki.

na stanowisku kierownika projektu zalecamy skorzystanie z analizy wartości dodanej w celu sprawdzenia wiarygodności własnego planowania – zminimalizuje to ryzyko związane z planowaniem.

czy korzystasz z analizy wartości zarobkowej w programie Microsoft Project? Jakie były Twoje doświadczenia z takim podejściem? Proszę zostawić komentarz poniżej.

o autorze: Johann Strasser, certyfikowany inżynier, jest Partnerem Zarządzającym w grupie projektowej TPG od 2001 roku. Po wielu latach pracy jako inżynier rozwoju w sektorze motoryzacyjnym i energetycznym Johann Strasser spędził dekadę jako niezależny trener i konsultant w dziedzinie zarządzania projektami. W trakcie swojej kadencji pełnił również funkcję kierownika projektu w zakresie projektów programistycznych w branży budowlanej oraz zapewniał wsparcie w zakresie planowania i zarządzania kosztami dużych projektów budowlanych. W TPG wykorzystuje swoją wiedzę w zakresie rozwoju produktów i usług doradczych dla międzynarodowych klientów. Koncentruje się na PMO, portfolio projektów, hybrydowym zarządzaniu projektami i zarządzaniu zasobami. Od wielu lat dzieli się swoją wiedzą poprzez prezentacje, seminaria, artykuły i webinaria.

możesz przeczytać więcej o Johanie Strasserze na LinkedIn i XING.