zazwyczaj nie preferuję nadużywanego terminu ” zarządzanie zmianą.”Udane transformacje muszą być prowadzone przez ekosystemy liderów w całej organizacji. Jednak staranne zarządzanie jest wymagane do wykonywania funkcji, które wspierają wizję zmian.

większość działań na rzecz zmian organizacyjnych trwa dłużej i kosztuje więcej pieniędzy niż liderzy i menedżerowie przewidują. Badania McKinsey and Company pokazują, że 70% wszystkich przekształceń zawodzi.

dlaczego?

z wielu powodów, o których pisałem w poprzednich artykułach: słaba kultura, która nie jest zgodna z misją, brak uczestnictwa i wpisowego, niedostateczne komunikowanie potężnej wizji, nadmierne komunikowanie słabej wizji, niewystarczające szkolenie lub zasoby i tak dalej. Ale jedną z bardzo krytycznych przeszkód stojących na drodze do urzeczywistnienia wizji zmian jest to, co nazywam zmęczeniem walki o zmiany.

Zmiana zmęczenie bitwy jest wynikiem wielu elementów, takich jak przeszłe niepowodzenia nękające umysły pracowników i wyrzeczenia się podczas żmudnego procesu zmiany. Gdy transformacja jest słabo prowadzona, zmęczenie może szybko się pojawić. I nie tylko 70% przekształceń organizacyjnych nie powiedzie się, ale wskaźnik niepowodzeń może nawet wzrosnąć. Według badań IBM z 2008 r. potrzeba przewodzenia zmianom rośnie, ale nasza zdolność do tego zmniejsza się. Dlatego ludzie często się zniechęcają i ostatecznie się poddają. Nawet jeśli firmy robią wielkie postępy w budowaniu kultury zmian i przygotowywaniu się do bitwy o zmiany, zmęczenie może zniszczyć nawet najbardziej odważne wysiłki na rzecz zmian.

kiedy wysiłki na rzecz zmian zawiodły w przeszłości, ludzie często stają się cyniczni. Zaczynają mruczeć pod nosem, ” znowu się zaczyna … „lub” nadchodzi kolejny smak miesiąca … „lub, jak powiedział mi kiedyś jeden z menedżerów,” leżymy nisko, dopóki ta moda nie ucichnie.”

menedżerom i pracownikom strasznie trudno jest się zmotywować, gdy wierzą, że najnowszy projekt z góry umrze tak jak poprzedni – bez względu na to, co zrobią. Strach sprawia, że zmiana jest bardzo osobista. Ludzie boją się o swoje dochody. Martwią się o swoje rodziny. Zastanawiają się, co stanie się z ich karierą. Kiedy ludzie się boją, dosłownie nie mogą słyszeć ani myśleć. O wiele trudniej jest im zdobyć ważne informacje, gdy ich umysły się poruszają. Może to być duże rozproszenie uwagi, które osłabia zdolność zespołu do skupienia się i pozostania produktywnym … właśnie wtedy, gdy jest to najbardziej potrzebne.

jako były Navy SEAL mogę cię zapewnić, że jest to podstawowy powód, dla którego nasze szkolenie jest tak trudne. Wszystko co robisz to żywy ogień, żywe Materiały wybuchowe. Kiedy poruszasz się dynamicznie przez Dom zabijania, zabijając cele, Nie strzelamy ślepakami. Jeden błąd i ludzie mogą zostać zastrzeleni. Gdy znajdujesz się na pustyni lub polach Arkansas, trenujesz wojnę lądową, biegasz i strzelasz przez szesnaście godzin dziennie. Jest gorąco, wyczerpująco i głośno jak diabli. A kiedy się zmęczysz, mogą się zdarzyć błędy. Ale poziom intensywności służy konkretnemu celowi. Przygotować cię do wojny. Jak mówi etos Navy SEAL: „szkolimy się do wojny i walczymy o zwycięstwo.”

nie zdajesz sobie sprawy, jak dobrze wyszkolony i przygotowany jesteś aż do pierwszej strzelaniny. Trening ma na celu złagodzenie strachu i zmęczenia, dzięki czemu pozostaniesz skupiony. Zachowujesz więc umiejętność poruszania się, strzelania i skutecznego komunikowania się jako drużyna – przekształcając naturalną tendencję do strachu w skupioną agresję.

choć wielu Amerykanów mogło nie zdać sobie z tego sprawy, 28 grudnia 2015 r. upłynęło pod znakiem tego, co rząd USA nazwał oficjalnym zakończeniem wojny w Afganistanie. Wojna ta była najdłużej trwającym konfliktem w historii USA-ale pomimo zapowiedzi, że formalny konflikt się skończył, wojna w Ameryce jest daleka od zakończenia. To kłopotliwe rozróżnienie-że formalne operacje bojowe się skończyły, ale USA nadal pozostają w konflikcie zbrojnym-na wiele sposobów stanowi przykład trwałego dziedzictwa polityki zagranicznej Obamy.

od Jemenu przez Pakistan po Irak, Syrię i Afganistan, administracja konsekwentnie bagatelizowała swoje działania – niektórzy przyznali, a niektórzy ukrywali – mówiąc, że wojny są (prawie) zakończone, zachowując praktycznie wszystkie potęgi kraju będącego w stanie wojny. Albo, jak ujął to kiedyś dziennikarz z Kabulu Matt Aikins, odnosząc się do Afganistanu: „”formalny” koniec wojny oznacza początek „nieformalnej” wojny, bez celu i końca, opartej na założeniu, że nie jesteśmy już w stanie wojny.”

ale czy te konflikty naprawdę się skończyły? Kilka tygodni temu iracki premier ogłosił zwycięstwo nad ISIS w Mosulu. Ale co jest za rogiem? Więcej walk? Kryzys humanitarny? Można sobie tylko wyobrazić poziom zmęczenia bitwy wielu naszych dzielnych mężczyzn i kobiet w doświadczeniu sił zbrojnych. Ale w przeciwieństwie do wielu organizacji biznesowych, wojsko ma mnóstwo nowych rekrutów przybywających każdego dnia-pełnych energii i gotowych do walki z wrogiem. Doświadczeni żołnierze wracają do cywila, a nowa krew przejmuje kontrolę.

niestety tego rodzaju obrót może mieć szkodliwy wpływ podczas procesu transformacji, a także na kulturę firmy w ogóle. W jaki sposób najlepsi liderzy i menedżerowie łagodzą zmęczenie w walce ze zmianami, powstrzymują strach i zapewniają zespołowi zaangażowanie i energię?

robiąc dwie rzeczy: identyfikując i celebrując wczesne sukcesy oraz tworząc doświadczenia kulturowe, które wspierają wizję i utrzymują trenowanie zmian na dobrej drodze.

oto przykład.

Allison, wizjonerski wschodzący lider w globalnej firmie opakowaniowej został właśnie awansowany na stanowisko wiceprezesa ds. operacyjnych. Została również mianowana częścią Grupy Zadaniowej ds. transformacji, która kieruje strategią nowej misji re-brandingowej firmy. Wizją jest przekształcenie wewnętrznego i zewnętrznego postrzegania marki z „nudnej starej firmy opakowaniowej” w innowacyjnego lidera branży, którego celem jest przyciągnięcie nowych klientów i nowych talentów. Strategia obejmuje wszystko, od serii przejęć i remontu operacji po całkowitą zmianę wyglądu i stylu marki. Zasadniczo stawali się nową firmą.

podczas jednego z pierwszych spotkań grupy zadaniowej Allison postanawia obserwować, słuchać i uczyć się. Transformacja trwa dopiero od czterech miesięcy, więc będzie mnóstwo czasu, aby potwierdzić jej wpływ na proces.

w końcu dzwoni i pyta o ogólny plan, priorytety i wszelkie początkowe kamienie milowe, które zostały zidentyfikowane jako ” nisko wiszący owoc.”Dyrektor finansowy, również szanowany lider w firmie, rzuca dość niejednoznaczne odpowiedzi na temat planu zatrudnienia świetnej agencji kreatywnej i kilku usprawnień operacyjnych, które usprawnią Centrum projektowania opakowań. Żaden z nich nie jest konkretny i nie ma ograniczeń czasowych.

„kto jest odpowiedzialny za każdą z tych inicjatyw i skąd będzie wiedział, kiedy osiągnie niektóre z tych celów?”zapytała?

szybko okazało się, że nic z tego nie zostało jasno określone. Transformacja, jakiej dokonała firma, nie była żadnym małym zadaniem i wydawało się, że chociaż mieli oni zdolność przewidywania utworzenia grupy zadaniowej, a wpływowi liderzy wyższego szczebla byli w pełni zaangażowani, nie potrafili jeszcze poradzić sobie z tym wszystkim. Omawiano sprowadzanie konsultantów, ale byłoby to niezwykle kosztowne, a prezes nie sądził, że inwestycja będzie tego warta.

„wiem, że Jestem tu dopiero kilka lat, ale czy ktoś ma coś przeciwko, jeśli wyjaśnię doświadczenia, które miałem w mojej ostatniej firmie? Zapytała.

Zamieniamy się w słuch!”powiedział dyrektor finansowy.

„cóż, mieliśmy do czynienia z bardzo podobną transformacją, o której wiedzieliśmy, że zajmie co najmniej cztery lata. Realnie wiedzieliśmy, że to potrwa dłużej. Starsi liderzy zgromadzili grupę roboczą podobną do tej, w której skład wchodzili starsi liderzy i solidny przekrój kluczowych osób w całej firmie. W ciągu około roku poczyniliśmy pewne postępy, ale nie tak bardzo, jak się spodziewaliśmy. Zmieniający się ewangeliści, którzy nie należeli do grupy zadaniowej, ale aktywnie promowali wysiłek w szeregach, zaczęli tracić nadzieję. Cynicy stopniowo stawali się coraz bardziej ośmieleni postrzeganymi niepowodzeniami.”Powiedziała.

dalej tłumaczy, że w końcu postanowili pompować przerwy i zrobić szybką analizę tego, co nie działało. Po tym, grupa zadaniowa zdała sobie sprawę, że robią więcej postępów, niż sobie zdawali. Jeśli tak było, to oznaczało, że niewiele osób w firmie może wiedzieć, jakie były szybkie wygrane.

dlaczego?

ponieważ podczas procesu planowania nie udało im się zidentyfikować, a nawet wyprodukować konkretnych wczesnych kamieni milowych, które można osiągnąć i świętować w ciągu sześciu i dwunastu miesięcy. Nikt nie miał określonej własności nad wygranymi na wczesnym etapie, które można wykorzystać do opowiedzenia ich historii postępu. Ponadto, mimo że firma przechodziła gruntowny remont operacyjny i kulturalny, żadne doświadczenia kulturowe nie zmieniły się tak, aby pasowały do nowej wizji.

„Czekaj, co masz na myśli przez doświadczenia kulturowe?”jeden z członków zespołu zapytał Allison.

„może to być prawie wszystko, od spotkań firmowych i strategii komunikacji wewnętrznej po Wydarzenia poza siedzibą i plan miejsc siedzących. Każde doświadczenie, które albo wspiera pożądaną kulturę i wizję, albo ją umniejsza.”Odpowiedziała.

grupa zadaniowa jednogłośnie zdecydowała wtedy i tam, że mają o wiele więcej pracy do zrobienia, zanim przejdą do przodu. To miała być długa Bitwa na zmiany i trzeba było się przygotować. Wczesne zwycięstwa musiały zostać zidentyfikowane i przekazane szeroko w całej organizacji, a nowe doświadczenia kulturowe potrzebne do dopasowania ich wizji bycia innowacyjnym liderem w branży.

takie historie nie są rzadkością i dlaczego tak wiele transformacji zawodzi na dłuższą metę. Bez świętowania szybkich zwycięstw i tworzenia lub zmieniania doświadczeń kulturowych, które wspierają tę wizję, ludzie mają bardzo trudny czas, aby nadal wierzyć w misję. Potem pojawiło się zmęczenie i strach.

Cel Identyfikacji i świętowania wczesnych sukcesów

Identyfikacja wczesnych kamieni milowych i szybkich zwycięstw rozpoczyna się podczas procesu planowania misji. Jeśli projekty te nie są jasno określone, ograniczone w czasie i należące do konkretnych osób, szanse na świętowanie wczesnych sukcesów maleją. Zaczyna się od zadawania prostych pytań, takich jak:

jakie są nasze najważniejsze priorytety na pierwsze dwanaście do dwudziestu czterech miesięcy tej transformacji?

jakie projekty-które pokażą wymierny postęp – możemy zrealizować w ciągu sześciu i dwunastu miesięcy? A nawet wcześniej?

kto będzie właścicielem tych projektów? Kto jest odpowiedzialny, odpowiedzialny i poinformowany?

jaka będzie nasza strategia komunikacji wewnętrznej, gdy osiągniemy te cele?

na przykład, jeśli jednym z wczesnych etapów tworzenia większej wydajności jest wdrożenie nowego oprogramowania do współpracy, podziel ten projekt na mikroprojekty, które mają określone terminy realizacji. Wyznaczyć budżet. Badania. Analiza kosztów. Wybór narzędzia. Wdrożenia i szkolenia. Następnie świętuj te zwycięstwa, komunikując się z góry, a także opowiadając historie o osiągnięciach. Uznaj ludzi, którzy to zrobili. Następnie umieść konkretne wskaźniki do pomiaru skuteczności narzędzia. Spójrz na dane i zgłoś postęp.

są to namacalne i wymierne kroki w kierunku pokazania postępu transformacji. Odnosi się to do różnicy ról między liderami a menedżerami. Liderzy mają oko na wizję i wynikające z tego dostosowanie się do tego, jak się tam dostać, podczas gdy menedżerowie dbają o to, aby tego typu projekty były realizowane.

jakie są więc cele identyfikowania i świętowania pierwszych sukcesów?

po pierwsze, czyniąc to potwierdza wizję transformacji i daje grupie zadaniowej i ewangelistom amunicję do popierania ich argumentacji, utrzymania uprawnień, które są na pokładzie i zamknięcia przeciwników.

po drugie, zapewnia odpowiednią siłę do nauczenia się zmęczenia zmianami w bitwie i zapewnia drużynie energię. Kiedy ludzie widzą i słyszą o postępie i dokładnie rozumieją, w jaki sposób postęp ten wspiera ruch naprzód w kierunku sukcesu, pozostaną emocjonalnie związani z przyczyną.

po trzecie, jak każdy proces zarządzania projektem, wczesne etapy mogą dostarczyć cennych danych o tym, co działa i jak plan może wymagać dostosowania.

cel tworzenia doświadczeń kulturowych, które wspierają wizję

zaczyna się to od modelu transformacji opartej na kulturze, o którym pisałem wcześniej. Wykonując analizę diagnostyczną Kultury, określ, które aspekty kultury wspierają wizję, odwracają wzrok lub nie dodają żadnego rzeczywistego efektu. Następnie musisz zdecydować, co musi się zatrzymać, zacznij kontynuować.

na przykład rozmawiałem z dyrektorem generalnym dużej firmy produkcyjnej, która miała odnowioną wizję poprawy odpowiedzialności i współpracy w celu wspierania planów szybkiej ekspansji. Ich podział R&d odegrałby kluczową rolę w pomyślnym zakończeniu transformacji. Ale kiedy odwiedzasz ich biura, wszystko, co widzisz, to ocean kabin z wysokimi ścianami i szereg małych sal konferencyjnych wokół zewnętrznej części przestrzeni. Wszyscy siedzą przy biurkach ze słuchawkami wykonującymi swoją pracę. Chociaż ta konfiguracja biura jest dość powszechna i działa dobrze dla wielu firm, nie wydaje się dobrze pasować do wizji odpowiedzialności i współpracy.

zapytałem go, czy jest zainteresowanie i budżet w przekształcaniu przestrzeni w coś, co krzyczy o współpracy. Niechętnie postanowili stworzyć budżet i zatrudnić lokalną firmę zajmującą się projektowaniem powierzchni biurowych. Dałem mu kilka sugestii w oparciu o to, co zrobiliśmy w jednej z moich firm. Wynik był niesamowity.

usunięto wszystkie stare kabiny zastępując je siecią stanowisk roboczych, które stworzyły ekosystem do formalnej i nieformalnej współpracy. Ludzie mogli widzieć i rozmawiać ze sobą bez korzystania z czatu Google do komunikowania się z osobą dwie kostki nad! Wszystkie zewnętrzne sale konferencyjne miały duże szklane okna-współpraca stała się bardziej widoczna. W środku dużej przestrzeni znajdowała się nawet duża sala wojenna otoczona szklanymi ścianami. W jednym rogu był wygodny salon z kanapami, workami fasoli, stołem piknikowym i telewizorem z płaskim ekranem. Telewizor był używany do transmisji na żywo między innymi biurami. Ściany zostały przemalowane i pokryte fragmentami nowej kultury i wizji. To było niesamowite.

w ten sposób firma tworzyła nowe doświadczenia kulturowe, które wspierały wizję lepszej współpracy. Nie trzeba było wiele interpretacji dla wszystkich w biurze, aby zrozumieć, dlaczego to się stało. Można było poczuć nowy klimat.

Identyfikowanie i celebrowanie wczesnych sukcesów oraz tworzenie doświadczeń kulturowych, które wspierają wizję, pomoże złagodzić zmęczenie i strach oraz utrzymać zespół pod napięciem.