Resurse Umane ca partener Strategic

deși multe funcții de resurse umane au început să joace un rol strategic în ghidarea managementului succesiunii, păstrarea cunoștințelor și alte inițiative la nivel de întreprindere, există încă oportunități pentru astfel de funcții de îmbunătățire și transformare cu adevărat a factorilor de influență și a factorilor de decizie. Nevoia stringentă a organizațiilor de a menține un grup divers de lideri talentați, de a capta expertiza angajaților care ies și de a externaliza activitățile tranzacționale pentru a se concentra pe capacitățile de bază a sporit importanța funcției de resurse umane. Cei care doresc să rămână relevanți se vor concentra pe sprijinirea strategică a organizațiilor lor și a clienților pe care îi deservesc.

funcția HR corporativă stabilește tonul strategic și oferă cunoștințe și direcții specializate, în timp ce generaliștii de resurse umane implementează și se adaptează pentru a se potrivi nevoilor anumitor grupuri de afaceri. Există o tensiune sănătoasă între directivele politice determinate de HR corporativ și nevoile diverse ale diferitelor unități de afaceri, dar cei mai buni practicieni sunt capabili să obțină un echilibru sănătos datorită înțelegerii profunde a practicilor actuale de HR, a strategiei corporative și a obiectivelor de afaceri divizionare. De exemplu, la Texas Instruments (TI), conducerea și resursele umane s-au angajat într-o inițiativă strategică menită să reducă costurile cifrei de afaceri și moralul scăzut rezultat din extinderea și contracția asociată ciclului de afaceri prin utilizarea lucrătorilor externalizați pentru a oferi o forță de muncă mai flexibilă.

în consecință, parteneriatul strategic creat între conducerea executivă și HR nu este un rezultat organic; este realizat intenționat—de obicei ca urmare a unei nevoi sau a unui motor de afaceri care determină organizația să ia măsuri deliberate pentru a satisface acea nevoie. Pentru ca HR sa fie un partener strategic eficient in orice organizatie, profesionistii in HR trebuie sa inteleaga doua lucruri: 1) afacerea afacerii si 2) ca munca in HR incepe cu afacerea, nu cu HR.

Cunoasterea afacerii, sprijinul pentru strategie si abilitatea de a transpune fiecare activitate in Obiective strategice stau la baza succesului liderilor nostri de cele mai bune practici. Mai mult, acest proces nu poate fi finalizat peste noapte. De exemplu, MITRE Corporation (MITRE) a început un proces de transformare în 1998 și a urmat reorganizarea un an mai târziu. Ei estimează că procesul a durat 18 luni de cercetare și un an suplimentar pentru a pilota modelul partener în două organizații.

un alt aspect al devenirii unui partener strategic cu afacerea este demonstrarea sprijinului pentru strategiile organizaționale/de afaceri prin alinierea la aceste strategii. O astfel de aliniere pune resursele umane într-o poziție mai bună pentru a oferi valoare, ceea ce demonstrează astfel credibilitatea. Creșterea credibilității duce la creșterea încrederii, ceea ce consolidează poziția Departamentului de resurse umane ca partener strategic în organizație.

când li s-a cerut să descrie relația de resurse umane cu strategia corporativă, toți partenerii au indicat că organizația de resurse umane este un partener important fie în dezvoltarea, fie în implementarea strategiei corporative, iar trei dintre ei au indicat că este implicată în ambele (Figura 1). Partenerii corporativi sunt „partenerii de bune practici”, iar organizațiile Sponsor sunt firmele care au plătit pentru a sponsoriza studiul.

HR și procesul Strategic

esențial pentru funcționarea resurselor umane ca partener strategic este rolul departamentului de resurse umane în procesul strategic. Nu numai că este important ca HR să participe la procesul de planificare strategică corporativă pentru a înțelege mai bine nevoile de afaceri pentru anul viitor, dar este important să se alinieze propriul calendar și să se concentreze pe agenda corporativă pentru a sprijini poziția HR ca partener strategic.

întrebările cheie pentru a vă asigura că HR este un jucător cheie în procesul strategic al organizației includ următoarele:

• ce capacități organizaționale trebuie să aibă organizația noastră pentru a obține și/sau menține un avantaj competitiv?
• de ce abilități are nevoie personalul HR pentru a putea înțelege și răspunde cerințelor pieței pe termen scurt și lung?
• cum organizăm activitățile de resurse umane pentru a oferi valoare maximă?
• cum creăm o strategie de resurse umane care stabilește o agendă pentru modul în care resursele umane vor ajuta compania noastră să reușească?

dacă HR este de a fi un partener adevărat în procesul strategic, acesta trebuie să ia formularea strategiei și punerea în aplicare la fel de serios ca o face un manager de linie. Prin urmare, integrarea resurselor umane ca parte a calendarului corporativ este esențială pentru succesul parteneriatului strategic. Partenerii de resurse umane tind să participe la ciclul de afaceri operațional în două moduri. În primul rând, formulează strategii de resurse umane care contribuie la obiectivele strategice ale firmei în același interval de timp în care unitățile de afaceri își dezvoltă obiectivele. De exemplu, obiectivele strategice de resurse umane ale Texas Instrument includ subiecte precum „flexibilitatea forței de muncă și disponibilitatea la rampă” sau mai mult „pentru a îmbunătăți rezultatele auto.”În al doilea rând, evaluările organizației și conducerii sunt de obicei efectuate în același interval de timp ca și revizuirile de afaceri și operaționale.

dezvoltarea liderilor

revizuirea performanței și recunoașterea potențialului liderilor sunt chei strategice pentru viitorul unei companii. În organizațiile cu cele mai bune practici, capacitatea de a furniza rezultatele prezentate în planul strategic este echilibrată cu o apreciere a potențialului unei persoane de creștere și dezvoltare ulterioară. O revizuire a ambelor variabile este o parte serioasă și regulată a procesului de strategie.

General Mills este un exemplu pertinent al modului în care o companie poate aborda aceste variabile, deoarece crede cu tărie în dezvoltarea angajaților, de fapt atât de puternic încât un instrument numit Planul Individual de dezvoltare (IDP) se află în centrul strategiei de dezvoltare a companiei. Procesul IDP este conceput pentru a ajuta managementul și resursele umane să înțeleagă nevoile angajaților și să traducă aceste nevoi într-o cale de carieră definită. IDP este un proces de colaborare care utilizează feedback de 360 de grade.

valorile și competențele sunt fundamentul dezvoltării leadershipului. Partenerii de bune practici din studiu au avut tendința de a începe procesul de dezvoltare a liderilor cu o bază de valori corporative cheie și apoi s-au concentrat pe competențele cheie care au crescut din Baza de valoare și misiunea strategică. De exemplu, Genworth a început cu valorile firmei și a căutat „abilități tehnice, atribute personale, pătrundere în afaceri și competențe interpersonale, de echipă și de conducere” (Figura 2).

Figura 2: Ce caută Genworth

cu valori inerente în loc, angajații trebuie să posede competențe esențiale pentru dezvoltarea de conducere. Organizațiile cu cele mai bune practici încep efortul de dezvoltare a conducerii, asigurându-se că angajații înțeleg și întruchipează valorile companiei.

cu o fundație bazată pe valorile firmei, competențele angajaților pot fi recunoscute și încurajate printr-un parteneriat între companii, întreprinderi specifice și individ. Majoritatea exemplarelor de bune practici recunosc conceptul de „proprietate corporativă” în care dezvoltarea carierei directorilor cheie este privită ca fiind responsabilitatea corporativă. Aceasta înseamnă că cea mai calificată persoană pentru un loc de muncă în sectorul cheie sau în unitatea de afaceri poate primi o misiune de dezvoltare pentru a ajuta pe cineva dintr-o altă afacere, chiar și atunci când un succesor din cadrul companiei a fost pregătit pentru acel loc de muncă. În același timp, se așteaptă ca persoana respectivă să își gestioneze partea din parteneriat răspunzând la feedback, îmbunătățind domeniile cheie și comunicând interese și restricții.

parteneriatul va putea identifica momentele cheie pentru dezvoltare cunoscute sub numele de puncte de tranziție. Activitățile specifice de dezvoltare sunt adesea legate de o nevoie iminentă sau de un nou tip de provocare. Aceste puncte de tranziție oferă momente vitale „învățabile”.”De exemplu, în programul General Mills pentru managerii nou numiți, CEO-ul predă o parte din program. El împărtășește adesea propriul său feedback 360 pe domenii pe care încearcă să le îmbunătățească și subliniază importanța IDP-urilor.

punctele de tranziție oferă companiilor o oportunitate distinctă de a analiza și revizui experiențele de carieră ale angajaților individuali și de a crea planuri de dezvoltare în consecință. Odată cu identificarea timpurie a potențialilor lideri, companiile sunt capabile să planifice mai eficient activitățile viitoare de dezvoltare a conducerii. Prin valorificarea punctelor cheie de tranziție, companiile pot maximiza oportunitățile de dezvoltare, sporind astfel capacitățile de dezvoltare a leadershipului.

recrutarea și păstrarea talentelor

insuflarea valorilor și dezvoltarea abilităților angajaților este doar o parte a sarcinii HR de a ajuta persoanele capabile să crească și să-și dezvolte talentele. Recrutarea și păstrarea talentelor este, de asemenea, foarte importantă și reprezintă o prioritate de vârf pentru companiile participante la cele mai bune practici. Fiecare companie înțelege importanța atragerii și păstrării talentelor de top din cauza credinței că „obținerea oamenilor potriviți în autobuz” va duce probabil la o performanță mai bună a angajaților și la un succes de afaceri pe termen lung.

recrutarea nu începe sau se termină cu angajarea. Chiar și în firmele care externalizează o parte din recrutarea lor , decizia de angajare face parte dintr-un sistem integrat. Acest proces începe cu o gândire atentă prin identificarea tipurilor de abilități care vor fi necesare pentru a executa obiectivele strategice emergente ale firmei. MITRE este o corporație independentă, non-profit, angajată în activități științifice și tehnice pentru diferite organizații guvernamentale. Datorită accentului tehnic puternic al companiei, MITRE prognozează că recrutarea are nevoie de trei până la patru ani în viitor. Procesul continuă cu un proces artizanal „la îmbarcare” care se leagă apoi de activitățile de evaluare și dezvoltare discutate anterior în acest articol.

unele firme fac o „evaluare a riscurilor” pentru a determina care persoane critice sunt cel mai probabil să părăsească firma fie din cauza oportunităților interne limitate, fie a ofertelor externe care oferă oportunități mai mari de avansare. TI practică conceptul de” re-recrutare ” pentru resurse cheie extrem de mobile. General Mills (GM) oferă fiecărui nou angajat un mentor pentru a-i ajuta să se aclimatizeze cu organizația. GM consideră că fiecare angajat merită un șef bun, deoarece ” oamenii nu părăsesc companiile, părăsesc managerii.”Conceptul de bază pentru exemplarele noastre este exprimat cu motto-ul „începeți corect și nu vă opriți.”

o modalitate prin care aceste firme „nu se opresc” este acordarea unei atenții speciale personalului cu potențial ridicat, chiar dacă nu li se spune întotdeauna de ce. Firmele de bune practici identifică de la 5 la 20 la sută (10 la sută pare cel mai frecvent) dintre managerii lor ca potențial ridicat și le oferă oportunități suplimentare de dezvoltare. În timp ce acestor potențiali lideri li se va spune probabil că performanța lor (pentru anul în curs) îi plasează într-o categorie selectă, multe firme ezită să le spună liderilor că au fost desemnați „Hi pos”, deoarece conducerea își face griji cu privire la demotivarea a 80% din personalul vital care nu câștigă această recunoaștere sau despre crearea unei mentalități de „drept” în rândul unșilor. În ciuda lipsei de transparență formală în acest domeniu, un executiv a remarcat: „dacă nu își dau seama că sunt pe lista cu potențial ridicat, poate că nu sunt .”

evaluarea succesului

recunoașterea importanței Parteneriatului strategic HR-business, dezvoltarea conducerii și recrutarea și păstrarea talentelor pot duce la îmbunătățiri ale companiei. Dar cum pot firmele să măsoare schimbările în performanța personalului individual? Nimic nu consolidează obiectivele strategice mai mult decât măsurarea și legăturile cu compensarea stimulentelor. Într-o încercare de a reduce cifra de afaceri între potențialul ridicat și „80% vital”, TI monitorizează trimestrial procentul de plecări de personal și are ca obiectiv „umplerea a 100% din deschideri cu succesorii identificați.”Solar Turbines are un „tablou de bord HR” computerizat care afișează standarde de performanță pentru raporturile salariale, costul asigurărilor de sănătate și ratele de acceptare a locurilor de muncă. În timp ce unele măsuri comune sunt utilizate de firmele cu cele mai bune practici, elementele cheie de evaluare variază semnificativ în funcție de accentul strategic al unei firme date.

măsurătorile sunt comparate istoric, intern și extern. Majoritatea firmelor cheie din eșantionul nostru doresc să arate progrese de la an la an în ceea ce privește măsurile cheie de performanță. Compararea scorurilor actuale și anterioare pe concepte precum „reducerea ratelor cifrei de afaceri”, „costurile de recrutare pe închiriere” sau „scorurile sondajului de implicare a angajaților” sunt modalități comune de a determina dacă se înregistrează progrese. În timp ce acestea sunt fundamentul măsurilor interne de performanță a personalului unei companii, mulți dintre partenerii noștri de studiu doresc să vadă cum se descurcă cu aceste măsuri în raport cu firmele de comparație. De exemplu, MITRE se uită la alți participanți la sondajele Gallup și Fortune pentru măsuri calitative. TI are o listă de 15 concurenți împotriva cărora se măsoară. General Mills compară unele dintre măsurile lor cheie cu alte companii „cele mai bune locuri de muncă”. De obicei, măsurile obiective, cum ar fi costurile sau cifra de afaceri, sunt echilibrate cu contribuția sondajelor de opinie ale angajaților pentru a evalua succesul inițiativelor de resurse umane.

factori critici de succes pentru prezent și viitor

furnizarea unei conducte de lideri aliniați strategic, competenți este principalul factor critic de succes al Resurselor Umane. Regretatul Peter Drucker a spus odată că scopul final al afacerii este de a ” crea un client.”Cu respectul cuvenit decanului gânditorilor de management, credem că a avea o conducere cheie în loc este și mai de bază. Fără o conducere bună, calitatea și inovația vor avea de suferit, iar clienții vor dispărea. General Mills descrie motto-ul său ca „este managerul, prost!”ceea ce subliniază faptul că conducerea superioară este un element critic pentru orice succes în afaceri. Majoritatea aspectelor administrative ale resurselor umane sunt necesare pentru a menține oamenii într-o anumită organizație. Cu toate acestea, înțelegerea abilităților pe care compania trebuie să le găsească, să atragă, să angajeze și să conducă acest personal în timp ce își dezvoltă simultan abilitățile de a conduce constituie provocarea construirii și menținerii Organizației pentru viitor.

rezumat

succesul în dezvoltarea „celor mai bune” practici de resurse umane necesită ca profesioniștii din domeniul resurselor umane să poată purta mai multe pălării și să echilibreze cererile concurente cu privire la timpul și loialitățile lor. Calitatea distinctivă a celor mai bune practici parteneri în acest studiu a fost excelența și exhaustivitatea pe care au adus-o practicilor tradiționale de resurse umane. Echipa de studiu APQC și expertul în materie au fost oarecum surprinși să constate că cei mai buni practicieni în resurse umane nu au „arme secrete”.”Fac puțin care nu este recunoscut pe scară largă ca parte a canonului de bază al resurselor umane, dar fac totul bine. Ei au fost în mod constant buni la executarea tuturor elementelor de bază mai mult decât au fost inovatori în utilizarea unor abordări noi, unice.

pentru a face față potențialelor furtuni iminente, căpitanii industriei și locotenenții lor trebuie să înceapă prin alinierea eforturilor lor de a dezvolta strategii eficiente de personal pentru a îngriji membrii echipajului să rămână cu succes pe linia de plutire și să—și păstreze intacte meșteșugurile—companiile-prin furtunile schimbărilor de afaceri pentru a-și îndeplini obiectivele pe termen lung de gestionare eficientă a afacerilor.

întrucât acesta este un efort pe termen lung, trebuie să se acorde atenție oferirii de oportunități pentru ofițerii subalterni de a se dezvolta și de a fi pregătiți să-și intensifice responsabilitatea. Avansarea către obiectiv trebuie măsurată cu exactitate pentru a fi siguri că resursele sunt potrivite cu progresul dorit. Partenerii de cele mai bune practici din această cercetare nu au experimentat mări mai calme. Ei s-au concentrat mai mult pe obiectivul final și au fost mai capabili să dezvolte următoarea generație de lideri decât firmele de comparație.

Robert M. Fulmer, PhD, este director academic la Duke Corporate Education și distins profesor invitat la Universitatea Pepperdine. Expert mondial în dezvoltarea leadershipului, Dr. Fulmer a proiectat și susținut seminarii executive în 23 de țări și pe șase continente. Cercetările și scrierile sale s-au concentrat asupra provocărilor viitoare ale managementului, implementării strategiei și dezvoltării conducerii ca pârghii pentru schimbarea strategică. A fost numit unul dintre primii 50 de antrenori executivi în manualul de bune practici în Coaching-ul executiv din 2004. Scrierile sale au fost citite pe scară largă atât în cercurile academice, cât și în cele profesionale. El poate fi contactat la [email protected].

un 2001 Business Administration absolvent al Universității din Carolina de Nord la Chapel Hill, Steven Genson a trăit și a lucrat în străinătate timp de un an în Belgia, a călătorit în Republica Georgia pentru cercetare politică financiară, și a lucrat la dezvoltarea unui caz de afaceri pentru asistență medicală digitală cu Comisia pentru interoperabilitatea sistemică în Washington, D. C. El este acum urmează o carieră integrarea strategiei de afaceri, bancar la nivel mondial și problemele de politică externă din SUA. Domnul Genson și-a finalizat masterul comun de administrare a afacerilor/Master of Public Policy degrees la Pepperdine în aprilie 2006. Contactați-l la [email protected].

fondată în 1977, APQC este o organizație non-profit bazată pe membri, care deservește aproximativ 500 de organizații din întreaga lume. În ultimul deceniu, APQC a efectuat studii de benchmarking în Consorțiu într-o varietate de domenii și discipline funcționale de afaceri.

Înapoi sus