Una parte clave de cualquier trabajo es el trabajo que se le asigna, sus responsabilidades diarias. Para los asociados de la firma de abogados corporativos, esto históricamente ha significado que los socios de la firma le asignen trabajo. Como es de esperar, y como sabe cualquier abogado en ejercicio, esto le da prioridad al desarrollo de relaciones con socios, especialmente aquellos que realizan el trabajo más interesante y de vanguardia. Derek Davis, socio de derecho corporativo desde hace mucho tiempo y director ejecutivo del Centro de Profesión Legal de la Facultad de Derecho de Harvard, explica:

Cuando estaba pasando por varios bufetes de abogados corporativos, era vital desarrollar relaciones profundas y significativas con los socios, ya que eran los que le proporcionaban su trabajo. Y los socios querían que los mejores asociados hicieran su trabajo.

Debido a que esta configuración otorga una gran importancia al desarrollo de relaciones entre los asociados y los socios que asignan el trabajo, hay un sesgo implícito hacia aquellos asociados que pueden establecer más fácilmente esas relaciones (y, por lo tanto, obtener el trabajo). Davis, un abogado minoritario que avanzó a las asociaciones en tres grandes bufetes de abogados corporativos, enfatiza:

En el desarrollo de relaciones con los socios, la mayor parte, sin duda, se redujo a sus habilidades como abogado, de conocer su oficio. Sin embargo, nos estaríamos engañando a nosotros mismos si pensáramos que eso es todo lo que está en juego en la forma en que se desarrollan las relaciones, y en eso cómo se asigna el trabajo. Jugar al golf. Viendo deportes. Crear conexiones personales por encima de intereses compartidos. Estos también importaban.

Bas Boris Visser, socio y director global de innovación y cambio empresarial de la firma Clifford Chance de Magic Circle, se hace eco de los comentarios de Davis. «La forma tradicional en que trabajan los bufetes de abogados», explica Visser, » es que un socio elige más o menos con qué asociados quiere trabajar. El talento y las habilidades de un asociado son fundamentales y los criterios de selección clave, pero, sin querer, las personas a veces se sienten atraídas por aquellos con los que creen que pueden trabajar más fácilmente: aquellos que estudiaron en la misma universidad, están en los mismos deportes, tienen los mismos tipos de intereses.»

«El reclutamiento es la primera parte de la historia. Pero es una trilogía. También se trata de retención y promoción», dice Derek Davis, de la Facultad de Derecho de Harvard.

El problema implícito de asignar el trabajo de esta manera, sin embargo, es que se corre el riesgo de crear un segmento de asociados que se queden atrás, posiblemente por razones que no tienen nada que ver con sus habilidades técnicas como abogados. «Si usted es un abogado de alta calidad y tiene la suerte de estar en una categoría con la que los socios se relacionan fácilmente, estoy generalizando aquí, pero no es exagerado decir que la mayoría de los socios de hoy en día son hombres blancos de mediana edad y algo extrovertidos, es posible que lo tenga hecho», señala Visser. «Pero digamos que a los socios les resulta más difícil relacionarse contigo por la razón que sea. Entonces puede ser más difícil estar en ese primer grupo de personas que son elegidas rápidamente para trabajar en los trabajos más interesantes por los socios.»

Davis se hace eco del sentimiento de Visser:

Los socios a menudo se ven a sí mismos en los asociados a los que asignan trabajo. Eso significa que si no compartías características o intereses similares, era mucho más difícil construir relaciones de confianza. No había nada malicioso en ello, pero no podemos negar que estaba ocurriendo.

El punto que Visser y Davis están haciendo es que, incluso si los bufetes de abogados contratan a una población diversa de asociados, aún existe la necesidad de garantizar que estos jóvenes abogados tengan las oportunidades de sobresalir una vez que lleguen a la firma, lo cual es difícil dada la relativa homogeneidad racial y de género de las filas de la asociación. Un estudio de 2016 de la National Association for Law Placement (NALP) revela que, si bien se ha logrado cierto progreso en la contratación de diversos asociados, estos logros no se han igualado con números similares en los niveles de asociación. Por ejemplo, según la muestra de NALP, las mujeres representan solo el 22 por ciento de todos los socios, a pesar de representar el 45 por ciento de todos los asociados. Con respecto a las minorías, solo el 8 por ciento de los socios son minorías, a pesar de que casi el 23 por ciento de los asociados son minorías. A un nivel más detallado, las mujeres pertenecientes a minorías constituyen poco menos del 3% de los socios, a pesar de representar casi el 12,5% de los socios. Sumando esto, en promedio, más del 78 por ciento de los socios en el estudio NALP son hombres y más del 92 por ciento no son minorías. Davis señala: «El reclutamiento es la primera parte de la historia. Pero es una trilogía. También se trata de retención y promoción.»

Estos números revelan claramente que, si bien hay algo más de diversidad dentro de los rangos asociados, sigue habiendo mucha menos diversidad en los rangos de asociación. Por lo tanto, si el sistema que asigna el trabajo de los asociados actúa para canalizar el trabajo a un segmento específico de la población y a un tipo particular de asociado, aunque sea involuntariamente, esto crea el potencial de problemas posteriores, tanto con respecto a la eficiencia general de la empresa y la gestión del tiempo, como a la diversidad de la empresa y las oportunidades de progreso para diversos abogados jóvenes, como confirman los números.

Cabe destacar que no se trata simplemente de una historia de género o raza, aunque sin duda se trata de áreas clave de preocupación, ya que las empresas a menudo ven las tasas de deserción más altas entre las mujeres y los asociados pertenecientes a minorías. También incluye la diversidad en términos de estilos de trabajo (introvertido versus extrovertido), origen nacional, antecedentes socioeconómicos y otros factores que dificultan que los socios forjen relaciones.

La pregunta es cómo romper este círculo: ¿cómo se aseguran las empresas de que el trabajo se asigne de manera justa? Visser señala que con Clifford Chance, comenzó con el reconocimiento de que lograr ese objetivo requeriría mitigar los sesgos inconscientes. «Porque todos estamos convencidos de que un grupo más diverso de personas que trabajan en un asunto aumentará la calidad del mismo.»

Un empujón institucional

¿Cómo garantizan las empresas que el trabajo se asigna de manera equitativa?

Para Clifford Chance, la innovación, desarrollada por el equipo de recursos humanos encabezado por la socia Laura King, incluye poner un intermediario entre los asociados y los socios cuyo papel clave es actuar como un gerente más neutral de flujos de trabajo en los que las medidas objetivas dictan las asignaciones de trabajo. (Otras empresas, como Ashurst y CMS Cameron McKenna, también han estado experimentando con sistemas similares de asignación de trabajo.) El rol se llama «administrador de recursos» o «administrador de asignación de trabajo».»Visser explica cómo Clifford Chance ha estado utilizando el puesto y por qué puede permitir una distribución más equitativa del trabajo entre sus asociados. Dice,