No pasa mucho tiempo en la administración antes de que te encuentres tratando de cambiar el comportamiento de alguien. Si tienes suerte, es un pequeño cambio de habilidad. Sin embargo, a menudo intentas fomentar un cambio más grande impulsado por la personalidad. Los buenos gerentes intentan todo tipo de formas de alentar a otros a cambiar, generalmente a través del apoyo y el desafío, como escribí aquí.

Sin embargo, muchos esfuerzos para cambiar a otros no tienen éxito. Después de todo, ya es bastante difícil cambiarnos a nosotros mismos incluso cuando estamos motivados. Puede dejarnos preguntándonos si realmente podemos cambiar el comportamiento de un empleado, y además, ¿podríamos estar empeorando el problema?

La forma en que entrenamos a los empleados puede ser parte del problema. Le damos un valor considerable al poder de la motivación, asumiendo que los empleados cambiarán si hacemos un buen caso. Gastamos nuestra energía en mostrarle a alguien por qué debe cambiar, cuando es probable que ya lo sepa. Además, tendemos a imponer nuestro entrenamiento a otros sin invitación. Es posible que no entendamos completamente el problema del comportamiento dentro de un contexto más amplio y no comprendamos el panorama más amplio. Todo lo cual puede ser desmoralizante.

Además, como señalan Robert Kegan y Lisa Lahey de Harvard, las personas a menudo poseen un compromiso no comunicado y competitivo con un cambio. Un compromiso competitivo es un objetivo subconsciente que entra directamente en conflicto con el objetivo declarado de un individuo. Tomemos, por ejemplo, a Jason, un gerente de proyecto que no está completando una tarea de alto perfil. Si bien es un tipo inteligente, talentoso y trabajador que regularmente se ofrece voluntario para dirigir proyectos más pequeños, en realidad puede estar holgazaneando en esta gran tarea porque está preocupado por el riesgo de un papel tan visible en su empresa.

Cuando los empleados tienen un compromiso competitivo, son inmunes al cambio. Todas nuestras mejores protestas caen en oídos sordos porque el empleado está más comprometido a no cambiar, por razones que considera altamente válidas.

No hay duda de que hay una serie de factores en juego que dificultan el cambio. Sin embargo, las personas cambian, y lo hacen en patrones predecibles. Puede mejorar su capacidad para apoyar el cambio en los demás ampliando su repertorio de estrategias. Aquí hay cinco maneras de apoyar el cambio efectivo en otros.

Adopte una práctica de proporcionar tanto entrenamiento como retroalimentación.

Como explica Karlyn Borysenko, hay una diferencia entre la retroalimentación y el entrenamiento, y ambos son necesarios para ayudar a un empleado a realizar cambios importantes: «La retroalimentación es una comunicación de arriba hacia abajo que tiene la intención de ajustar el comportamiento de inmediato. El coaching es un proceso colaborativo y continuo que pretende desarrollar a los empleados a lo largo del tiempo.»

Con el fin de ayudar a su empleado a lograr una mejora en el rendimiento, «desea corregir de inmediato los comportamientos que se interponen en el camino del éxito y ayudarlos a desarrollar las habilidades que harán avanzar su carrera profesional.»

Ponga la pelota en la cancha del empleado.

Nadie puede obligar a otra persona a cambiar, tiene que ser voluntario. Sin embargo, un gerente puede ayudar mucho al empleado a ver el camino para el cambio.

Proporcione entrenamiento y comentarios, luego dé espacio al empleado. A nadie le gusta que le obliguen a hacer cosas, especialmente cuando se trata de alterar comportamientos arraigados. Si el empleado siente que está microgestionando el cambio, a menudo se cerrará y lo aplacará.

Concéntrese en un tema a la vez.

Los entrenadores ejecutivos estructuran los compromisos para que los clientes no se centren en más de tres temas en un compromiso típico de seis meses. Y a veces son demasiados. Cuando se trata de desarrollo, el enfoque lo es todo.

Un gerente puede haber identificado una serie de problemas con un empleado, pero tratar de solucionarlos todos a la vez creará más desafección y abrumará que el cambio. Identifica el comportamiento principal que te gustaría que se alterara y trabaja solo en eso. Si tienes algunas cosas en las que te gustaría que la persona trabajara, entonces prioriza lo más importante para que pueda ordenar los cambios en el tiempo.

Identificar las barreras para el éxito del empleado.

En Harvard Business Review, Joseph Grenny dice que los grandes gerentes se centran en ayudar a los empleados a superar sus «barreras de capacidad» en lugar de poner demasiado énfasis en su falta de motivación.

Por ejemplo, si un empleado tiene problemas para mantenerse organizado, puede ser más efectivo proporcionarle herramientas y estrategias para administrar su calendario y lista de tareas pendientes. Este enfoque funciona mucho mejor que asumir que el problema es simplemente una cuestión de motivación. Como Grenny dice acertadamente :» Si intentas motivar a las personas que carecen de capacidad, no creas un cambio; creas depresión.»

Centrarse en el panorama general.

El contexto es crítico. La mayoría de las veces, el mal comportamiento no funciona en el vacío; es probable que haya otras personas o circunstancias que lo apoyen. ¿Cómo reaccionan otros empleados al comportamiento de este empleado? ¿Está recibiendo promociones y elogios que le hacen pensar que está sobresaliendo? ¿Las expectativas de su lugar de trabajo son demasiado exigentes? ¿Comparte ciertas grandes suposiciones que afectan a sus puntos de vista sobre el lugar de trabajo? ¿Qué compromisos competitivos podrían estar presentes?

Dé un paso atrás del comportamiento y observe el contexto más amplio en el que está operando. Poder ver a los colaboradores ambientales y reconocerlos con el empleado puede abrir la puerta a una conversación más profunda sobre cómo avanzar.

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Kristi Hedges es entrenadora de liderazgo, oradora y autora de Power of Presence: Desbloquea tu Potencial para Influir e Involucrar a Otros. De encontrarla en kristihedges.com y @kristihedges.