Recursos Humanos como Socio Estratégico

Aunque muchas funciones de RR. HH. han comenzado a desempeñar un papel estratégico en la orientación de la gestión de la sucesión, la retención de conocimientos y otras iniciativas a nivel de toda la empresa, todavía existe la oportunidad de que dichas funciones mejoren y transformen verdaderamente a personas influyentes y tomadores de decisiones clave. La necesidad apremiante de que las organizaciones mantengan un grupo diverso de líderes talentosos, capten la experiencia de los empleados que salen y externalicen las actividades transaccionales para centrarse en las capacidades básicas ha aumentado la importancia de la función de recursos Humanos. Aquellos que quieran seguir siendo relevantes se centrarán en apoyar estratégicamente a sus organizaciones y a los clientes a los que sirven.

La función de RR. HH. corporativa establece el tono estratégico y proporciona conocimiento y dirección especializados, mientras que los generalistas de RR. HH. implementan y adaptan para adaptarse a las necesidades de grupos empresariales específicos. Existe una tensión saludable entre las directrices de política determinadas por los recursos humanos corporativos y las diversas necesidades de las diversas unidades de negocio, pero los mejores profesionales pueden lograr un equilibrio saludable debido a su profundo conocimiento de las prácticas actuales de recursos humanos, la estrategia corporativa y los objetivos comerciales de las divisiones. Por ejemplo, en Texas Instruments (TI), el liderazgo y los recursos Humanos se han comprometido en una iniciativa estratégica dirigida a reducir los costos de rotación y baja moral resultantes de la expansión y contracción asociadas con el ciclo comercial mediante el uso de trabajadores subcontratados para proporcionar una fuerza de trabajo más flexible.

En consecuencia, la asociación estratégica creada entre el liderazgo ejecutivo y los recursos humanos no es un resultado orgánico; se logra a propósito, generalmente como resultado de alguna necesidad o motor de negocios que impulsa a la organización a tomar medidas deliberadas para satisfacer esa necesidad. Para HR ser un eficaz aliado estratégico en cualquier organización, los profesionales de recursos humanos deben entender dos cosas: 1) el negocio de la empresa y 2) que la HR de trabajo comienza con el negocio, no de la hora.

Conocimiento de la empresa, el apoyo a la estrategia, y la capacidad para traducir cada una de las actividades a los objetivos estratégicos de apuntalar el éxito de nuestros mejores prácticas de los líderes. Además, este proceso no puede completarse de la noche a la mañana. Por ejemplo, la Corporación MITRE (MITRE) comenzó un proceso de transformación en 1998 y siguió con la reorganización un año después. Estiman que el proceso llevó 18 meses de investigación y un año adicional para probar el modelo de socios en dos organizaciones.

Otro aspecto de convertirse en un socio estratégico con la empresa es demostrar el apoyo a las estrategias de organización/negocio a través de la alineación con esas estrategias. Esta alineación coloca a los recursos humanos en una mejor posición para ofrecer valor, lo que demuestra credibilidad. El aumento de la credibilidad conduce a una mayor confianza, lo que consolida la posición del departamento de Recursos Humanos como socio estratégico en la organización.

Cuando se les pidió que describieran la relación de recursos humanos con la estrategia corporativa, todos los socios indicaron que la organización de recursos humanos es un socio importante en el desarrollo o la implementación de la estrategia corporativa, y tres de ellos indicaron que participa en ambas (Figura 1). Los socios corporativos son los «socios de mejores prácticas» y las Organizaciones Patrocinadoras son las empresas que pagaron para patrocinar el estudio.

Recursos Humanos y el Proceso Estratégico

El papel del departamento de Recursos Humanos en el proceso estratégico es fundamental para que RR.HH. funcione como socio estratégico. No solo es importante que RR.HH. participe en el proceso de planificación estratégica corporativa para mejorar su comprensión de las necesidades empresariales para el próximo año, sino que también es importante alinear su propio calendario y enfoque con la agenda corporativa para respaldar la posición de RR. HH. como socio estratégico.

Las preguntas clave para garantizar que los recursos humanos sean un actor clave en el proceso estratégico de la organización incluyen las siguientes:

• ¿Qué capacidades organizativas debe tener nuestra organización para obtener y/o mantener una ventaja competitiva?
• ¿Qué habilidades necesita el personal de Recursos Humanos para comprender y responder a las demandas del mercado a corto y largo plazo?
• ¿Cómo organizamos las actividades de recursos humanos para ofrecer el máximo valor?
• ¿Cómo creamos una estrategia de recursos humanos que establezca una agenda sobre cómo los recursos humanos ayudarán a que nuestra empresa tenga éxito?

Para que RR. HH. sea un verdadero socio en el proceso estratégico, debe tomarse la formulación y la implementación de la estrategia tan en serio como lo hace un gerente de línea. Por lo tanto, integrar los recursos humanos como parte del calendario corporativo es fundamental para el éxito de la asociación estratégica. Los socios de recursos humanos tienden a participar en el ciclo comercial operativo de dos maneras. En primer lugar, formulan estrategias de recursos humanos que contribuyen a los objetivos estratégicos de la empresa durante el mismo período de tiempo en que las unidades de negocio están desarrollando sus objetivos. Por ejemplo, los objetivos estratégicos de recursos humanos de Texas Instrument incluyen temas como » flexibilidad de la fuerza laboral y preparación para rampas «o, más básicamente, » para mejorar los resultados automotrices».»En segundo lugar, las revisiones de la organización y el liderazgo generalmente se realizan en el mismo período de tiempo que las revisiones de negocios y operaciones.

Desarrollar líderes

Revisar el rendimiento y reconocer el potencial de los líderes son claves estratégicas para el futuro de una empresa. En las organizaciones de mejores prácticas, la capacidad de obtener los resultados descritos en el plan estratégico se equilibra con la apreciación del potencial de una persona para un mayor crecimiento y desarrollo. Una revisión de ambas variables es una parte seria y regular del proceso de la estrategia.

General Mills es un ejemplo pertinente de cómo una empresa puede abordar estas variables, ya que cree firmemente en el desarrollo de los empleados, de hecho, tan fuertemente que una herramienta llamada Plan de Desarrollo Individual (IDP) se encuentra en el corazón de la estrategia de desarrollo de la empresa. El proceso de IDP está diseñado para ayudar a la gerencia y recursos humanos a comprender las necesidades de los empleados y traducir esas necesidades en una trayectoria profesional definida. El IDP es un proceso colaborativo que aprovecha la retroalimentación de 360 grados.

Los valores y las competencias son la base del desarrollo del liderazgo. Los socios de mejores prácticas en el estudio tendieron a comenzar el proceso de desarrollo de líderes con una base de valores corporativos clave y luego se centraron en las competencias clave que surgieron de la base de valores y la misión estratégica. Por ejemplo, Genworth comenzó con los valores de la empresa y buscó «habilidades técnicas, atributos personales, perspicacia para los negocios y competencias interpersonales, de equipo y de liderazgo» (Figura 2).

Figura 2: Lo Que Busca Genworth

Con los valores inherentes en el lugar, los empleados deben poseer competencias esenciales para el desarrollo del liderazgo. Las organizaciones de mejores prácticas comienzan el esfuerzo de desarrollo de liderazgo asegurándose de que los empleados entiendan y encarnen los valores de la empresa.

Con una base basada en los valores de la empresa, las competencias de los empleados se pueden reconocer y fomentar a través de una asociación entre la empresa, las empresas específicas y el individuo. La mayoría de los ejemplos de mejores prácticas reconocen el concepto de «propiedad corporativa» en el que el desarrollo de las carreras de ejecutivos clave se considera responsabilidad corporativa. Esto significa que la persona mejor calificada para un trabajo clave de sector o unidad de negocio puede recibir una asignación de desarrollo para ayudar a alguien de otra empresa, incluso cuando un sucesor dentro de la empresa ha sido preparado para ese trabajo. Al mismo tiempo, se espera que esa persona gestione su parte de la asociación respondiendo a la retroalimentación, mejorando en áreas clave y comunicando intereses y restricciones.

La asociación podrá identificar momentos clave para el desarrollo conocidos como puntos de transición. Las actividades de desarrollo específicas a menudo están vinculadas a una necesidad inminente o a un nuevo tipo de desafío. Estos puntos de transición ofrecen «momentos de aprendizaje» vitales.»Por ejemplo, en el programa General Mills para gerentes recién nombrados, el CEO enseña una parte del programa. A menudo comparte sus propios comentarios de 360 personas sobre áreas que está tratando de mejorar y hace hincapié en la importancia de los desplazados internos.

Los puntos de transición ofrecen una oportunidad única para que las empresas analicen y revisen las experiencias profesionales de los empleados individuales y creen planes de desarrollo en consecuencia. Con la identificación temprana de líderes potenciales, las empresas pueden planificar de manera más efectiva las actividades futuras de desarrollo de liderazgo. Al aprovechar los puntos clave de transición, las empresas pueden maximizar las oportunidades de desarrollo, mejorando así las capacidades de desarrollo de liderazgo.

Reclutar y Retener Talento

Inculcar valores y desarrollar las habilidades de los empleados es solo una parte del trabajo de Recursos Humanos de ayudar a las personas capaces a crecer y desarrollar sus talentos. La contratación y retención de talento también es muy importante y es una prioridad para las empresas de mejores prácticas participantes. Cada empresa entiende la importancia de atraer y retener a los mejores talentos debido a la creencia de que «conseguir a las personas adecuadas en el autobús» es probable que conduzca a un mejor rendimiento de los empleados y al éxito empresarial a largo plazo.

La contratación no comienza ni termina con la contratación. Incluso en las empresas que subcontratan parte de su contratación , la decisión de contratación forma parte de un sistema integrado. Este proceso comienza con una cuidadosa identificación de los tipos de habilidades que se necesitarán para ejecutar los objetivos estratégicos emergentes de la empresa. MITRE es una corporación independiente, sin fines de lucro, dedicada a actividades científicas y técnicas para diversas organizaciones gubernamentales. Debido al fuerte énfasis técnico de la compañía, MITRE pronostica sus necesidades de reclutamiento de tres a cuatro años en el futuro. El proceso continúa con un proceso de «incorporación» diseñado que luego se vincula a las actividades de evaluación y desarrollo que se discutieron anteriormente en este artículo.

Algunas empresas hacen una «evaluación de riesgos» para determinar qué personas críticas tienen más probabilidades de abandonar la empresa, ya sea debido a las limitadas oportunidades internas u ofertas externas que brindan mayores oportunidades de ascenso. TI practica el concepto de» recruiting » para recursos clave altamente móviles. General Mills (GM) proporciona a cada nuevo empleado un mentor para ayudarlos a aclimatarse a la organización. GM cree que cada empleado merece un buen jefe porque » La gente no abandona las empresas, dejan a los gerentes.»El concepto básico de nuestros ejemplares se expresa con el lema:» Empieza bien y no te detengas.»

Una forma en que estas empresas «no se detienen» es prestando especial atención al personal de alto potencial, incluso si no siempre se les dice por qué. Las empresas de mejores prácticas identifican entre el 5 y el 20 por ciento (el 10 por ciento parece ser el más común) de sus gerentes como altos potenciales y les brindan oportunidades adicionales de desarrollo. Si bien es probable que a estos líderes potenciales se les diga que su desempeño (para el año en curso) los coloca en una categoría selecta, muchas empresas dudan en decirles a los líderes que han sido designados como «hi pos» porque la gerencia se preocupa por desmotivar al 80 por ciento vital del personal que no gana este reconocimiento o por crear una mentalidad de «derecho» entre los ungidos. A pesar de la falta de transparencia formal en esta área, un ejecutivo comentó: «Si no se dan cuenta de que están en la lista de alto potencial, tal vez no lo estén .»

Evaluar el éxito

Reconocer la importancia de la asociación estratégica de RRHH y negocios, el desarrollo de liderazgo y la contratación y retención de talento puede conducir a mejoras en la empresa. Pero, ¿cómo pueden medir las empresas los cambios en el desempeño individual del personal? Nada refuerza más los objetivos estratégicos que la medición y los vínculos con la compensación de incentivos. En un esfuerzo por reducir la rotación entre los altos potenciales y el «80 por ciento vital», TI monitorea el porcentaje de salidas de personal trimestralmente y tiene el objetivo de «llenar el 100 por ciento de las vacantes con sucesores identificados.»Solar Turbines tiene un «panel de recursos humanos» computarizado que muestra los estándares de rendimiento para las relaciones salariales, el costo del seguro médico y las tasas de aceptación de trabajo. Si bien las empresas de mejores prácticas utilizan algunas medidas comunes, los elementos clave de la evaluación varían significativamente según el énfasis estratégico de una empresa determinada.

Las mediciones se comparan histórica, interna y externamente. La mayoría de las empresas clave de nuestra muestra desean mostrar el progreso de un año a otro en sus medidas clave de rendimiento. Comparar puntajes actuales y pasados en conceptos como» reducción en las tasas de rotación»,» costos de reclutamiento por contratación «o» puntajes de encuestas de compromiso de los empleados » son formas comunes de determinar si se está avanzando. Si bien estas son la base de las medidas de rendimiento del personal interno de una empresa, muchos de nuestros socios de estudio quieren ver cómo les va con estas medidas en relación con las empresas de comparación. Por ejemplo, MITRE examina a otros participantes en las encuestas Gallup y Fortune para obtener medidas cualitativas. TI tiene una lista de 15 competidores contra los que mide. General Mills compara algunas de sus medidas clave con otras empresas de «mejores lugares para trabajar». Por lo general, las medidas objetivas, como los costos o la rotación, se equilibran con las aportaciones de las encuestas de opinión de los empleados para evaluar el éxito de las iniciativas de recursos humanos.

Factores críticos de Éxito para el Presente y el Futuro

Proporcionar una cartera de líderes competentes y alineados estratégicamente es el principal factor crítico de éxito de los Recursos Humanos. El difunto Peter Drucker dijo una vez que el propósito final de los negocios es «crear un cliente.»Con el debido respeto al decano de management thinkers, creemos que contar con un liderazgo clave es aún más básico. Sin un buen liderazgo, la calidad y la innovación sufrirán y los clientes desaparecerán. General Mills describe su lema como » ¡Es el gerente, Estúpido!»que enfatiza que el liderazgo superior es un elemento crítico para todo éxito empresarial. La mayoría de los aspectos administrativos de recursos humanos son necesarios para mantener a las personas en una organización determinada. Sin embargo, comprender las habilidades que la empresa necesita para encontrar, atraer, contratar y dirigir a este personal, al mismo tiempo que desarrolla sus habilidades para liderar, constituye el desafío de construir y mantener la organización para el futuro.

Resumen

El éxito en el desarrollo de las» mejores » prácticas de recursos humanos requiere que los profesionales de recursos Humanos puedan usar múltiples funciones y equilibrar las demandas competitivas en su tiempo y lealtad. La calidad distintiva de los socios de mejores prácticas en este estudio fue la excelencia y la exhaustividad que aportaron a las prácticas tradicionales de recursos humanos. El equipo de estudio de APQC y el experto en la materia se sorprendieron un poco al descubrir que los mejores profesionales de recursos humanos no tienen ninguna «arma secreta».»Hacen poco que no sea ampliamente reconocido como parte del canon básico de recursos humanos, pero lo hacen todo bien. Eran consistentemente buenos en ejecutar todos los conceptos básicos más que innovadores en el uso de enfoques nuevos y únicos.

Para hacer frente a posibles tormentas inminentes, los capitanes de la industria y sus lugartenientes deben comenzar por alinear sus esfuerzos para desarrollar estrategias de personal efectivas para preparar a los miembros de la tripulación para mantenerse a flote con éxito y mantener sus respectivas empresas de artesanía intactas durante las tormentas de cambio de negocios con el fin de completar sus objetivos a largo plazo de gestión empresarial efectiva.

Dado que se trata de un esfuerzo a largo plazo, se debe prestar atención a proporcionar oportunidades para que los oficiales subalternos se desarrollen y estén listos para asumir una mayor responsabilidad. El avance hacia la meta debe medirse con precisión para asegurarse de que los recursos coincidan con el progreso deseado. Los socios de mejores prácticas en esta investigación no experimentaron mares más tranquilos. Estaban más centrados en el objetivo final y mejor capacitados para desarrollar la próxima generación de líderes que las empresas de comparación.

Robert M. Fulmer, PhD, es director académico de Duke Corporate Education y Profesor Visitante Distinguido de la Universidad Pepperdine. Un experto mundial en desarrollo de liderazgo, el Dr. Fulmer ha diseñado e impartido seminarios ejecutivos en 23 países y en seis continentes. Su investigación y escritura se han centrado en los desafíos futuros de la gestión, la implementación de la estrategia y el desarrollo de liderazgo como palancas para el cambio estratégico. Fue nombrado uno de los 50 mejores entrenadores ejecutivos en el Manual de Mejores Prácticas en Coaching Ejecutivo de 2004. Sus escritos han sido ampliamente leídos en círculos académicos y profesionales. Él puede ser contactado en [email protected].

Steven Genson, graduado en Administración de Empresas en 2001 por la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill, ha vivido y trabajado en el extranjero durante un año en Bélgica, viajó a la República de Georgia para realizar investigaciones sobre políticas financieras y trabajó en el desarrollo de un caso de negocio para la atención médica digital con la Comisión de Interoperabilidad Sistémica en Washington, D. C. Genson completó su Maestría Conjunta en Administración de Empresas/Maestría en Políticas Públicas en Pepperdine en abril de 2006. Póngase en contacto con él en [email protected].

Fundada en 1977, APQC es una organización sin fines de lucro basada en miembros que presta servicios a aproximadamente 500 organizaciones en todo el mundo. En la última década, APQC ha llevado a cabo estudios de evaluación comparativa de consorcios en una variedad de áreas y disciplinas funcionales de negocios.

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