El Análisis de Valor ganado (EVA) es una herramienta para controlar el progreso de su proyecto. Los indicadores clave de rendimiento (KPI) delinean el calendario actual y la situación de los costos. Gestión de valor ganado (EVM) y gestión de proyectos / rendimiento de valor ganado (EVPM) son términos sinónimos para EVA. El uso de análisis de valor ganado con Microsoft Project es un método poderoso de control de proyectos.

En este artículo, aprenderá a determinar el valor ganado y los indicadores clave de rendimiento correspondientes. Además, descubrirá cómo retratarlos en Microsoft Project para obtener un cálculo del estado actual de su proyecto, incluidas las previsiones.

• Definición: ¿Qué es el Análisis de Valor Ganado?
• Información general sobre el Análisis de Valor Ganado
• Análisis de Valor ganado con Microsoft Project
• Conclusión

Definición: Análisis de Valor Ganado

El Análisis de Valor Ganado es un método de control. Independientemente del tamaño y la complejidad del proyecto, proporciona indicadores clave de rendimiento claros sobre el progreso del proyecto, con la ayuda de valores planificados y reales relativos al costo, el tiempo y el alcance del rendimiento. Además, el EVA permite previsiones sobre el final y el costo del proyecto. El valor obtenido se calcula a partir de la suma de los esfuerzos planificados para el alcance del desempeño alcanzado en una fecha determinada. Este valor es la base de cálculo más importante para los KPI.

Los resultados y beneficios del método son los siguientes:

• Declaración válida sobre el estado actual del proyecto
• Previsión calculada para minimizar el riesgo de planificación
• Formato comprensible como base para las decisiones de las partes interesadas

Descubra cómo Realizar un Seguimiento de la Progresión del Proyecto con los Informes de Estado del Proyecto.

Información general sobre el Análisis del Valor ganado

Al evaluar el estado actual de un proyecto, surgen las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es el esfuerzo actual?
• ¿Qué se ha entregado hasta ahora?
• ¿Cuál debería haber sido el esfuerzo correspondiente?
• ¿Cuándo terminará el proyecto?
• ¿Cuál será el esfuerzo general?

Variación de costos simple

Para determinar la diferencia entre el esfuerzo planificado y el real hasta hoy, necesita una línea de base como referencia. Esta base de referencia debe establecerse después de que se haya completado la planificación, pero antes del primer cambio y actualización con datos reales.

Indispensable para EVA: establezca una línea de base directamente después de que se haya completado la planificación.

La diferencia entre los valores acumulados previstos y reales hasta la fecha actual se suma a un déficit o superávit en el proyecto. Esto refleja el estado financiero actual del proyecto y es una cifra muy interesante para el plan de pagos. Pero no refleja lo bien que está funcionando el proyecto, ya que no se tiene en cuenta la etapa de finalización.

La variación de costo simple es pertinente para el plan de pagos, pero no para el estado real del proyecto.

En caso de un excedente, te preguntas:

• ¿Los costes han sido realmente inferiores a los previstos, o
• ¿el proyecto no ha progresado tanto como debería?

En caso de déficit, se plantea la cuestión de si:

• El esfuerzo ha sido mayor hasta ahora,
• el proyecto ha progresado más de lo previsto, es decir, se ha entregado más.

Y en ambos casos, es relevante lo que esto significa para lo siguiente:

• Costes totales que se esperan
• Fecha de finalización del proyecto

Naturalmente, solo podrá responder estas preguntas de forma fiable si sabe qué contenido se ha entregado hasta el momento.

Nuestro consejo: ¿No está planificando actualmente los costos de los recursos de trabajo en sus proyectos? ¿Le faltan las tarifas por hora reales de los recursos o no se les permite mostrarlos? Si es así, esto podría ser interesante para usted:

• Puede asignar a todos los recursos una tarifa horaria de 1 EUR sin gran esfuerzo y hacer que EVA solo sea relevante para el trabajo real. Los costos reales se quedan fuera.
• Nota importante: Esto solo funcionará si no está planeando costos reales en ningún otro lugar. En ese caso, la relación y el cálculo de la tasa de ganancias serían incorrectos.

Hay muchos usuarios que pueden emplear el análisis de valor ganado muy bien de esta manera, ya que sus costos de proyecto se controlan completamente a través del trabajo de recursos de todos modos.

Valor ganado

El valor ganado (EV) ahora establece una relación entre la etapa de finalización física para la fecha de estado y el esfuerzo planificado correspondiente. Esto muestra para la fecha de estado qué esfuerzo se planeó para el trabajo real realizado.

El valor obtenido se calcula a partir de la etapa de finalización física y el esfuerzo originalmente planeado.

Así es como puede determinar el estado del proyecto de forma realista y deducir una previsión para el futuro.

La siguiente ilustración muestra la progresión de los costos planificados y los costos reales hasta la fecha de estado, así como la etapa de finalización del trabajo físico de la que se deduce el valor ganado.

• La curva roja muestra la progresión de los costos en relación con el trabajo planificado (Costo presupuestado del trabajo programado de BCWS) hasta el nivel de los costos generales planificados (Presupuesto de BAC al finalizar).
• La línea amarilla representa los costos reales acumulados hasta la fecha actual (ACWP – Costo real del Trabajo realizado).
• La línea amarilla rota resultante ilustra la progresión esperada hasta el final estimado en términos del costo esperado (EAC – Estimado al Finalizar).

Después de que se hayan determinado los artículos de entrega hasta la fecha actual (Entrega Real), el resultado se transfiere de nuevo a la planificación original (Entrega planificada). Aquí es donde se puede identificar la etapa real de finalización del trabajo físico, que está significativamente por debajo de las expectativas.

Por lo tanto, es posible leer de la curva de plan verde qué valor tiene la entrega real de acuerdo con el plan. Este es el valor ganado o también el Costo Presupuestado por el BCWP del Trabajo Realizado.

Por lo tanto, el valor devengado representa los costos que, según la planificación original, habrían sido necesarios para alcanzar la etapa de finalización física alcanzada en la fecha de estado.

A diferencia de los costos reales, el valor ganado representa la etapa de finalización física del proyecto.

En consecuencia, a diferencia de los costos reales, el valor ganado (VE) es un factor estrictamente financiero que representa la etapa actual de finalización física del proyecto. El número de vehículos eléctricos por sí solo no es realmente informativo y no se puede comparar con otros proyectos.

Pero EV es una base perfecta para deducir los indicadores clave de rendimiento realmente interesantes para las previsiones. Puede utilizarse para verificar la verosimilitud del plan restante para los artículos que aún no se han entregado. Así es como puede minimizar el riesgo de futuros errores de planificación.

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Variación de costo real

La variación de Costo Real (CV = BCWP – ACWP) revela la diferencia entre los costos reales y el valor ganado. Se utiliza para describir la eficiencia de los proyectos. También se puede calcular en porcentaje (CV% = / BCWP) y, por lo tanto, es una cifra que se puede comparar entre proyectos.

Además, la variación de costos reales se puede calcular como un Índice de Rendimiento de Costos ( IPC = BCWP / ACWP):

• Es igual a 1, si todo está bien
• Si está por debajo de 1, los costos de los resultados obtenidos fueron demasiado altos
• Si está por encima de 1, el trabajo realizado cuesta menos de lo previsto.

Por lo tanto, un IPC de 0,8 revela un aumento de costos, mientras que un IPC de 1,2 indica una reducción de costos.

Variación Real de Programación

Variación Real de programación (SV = BCWP – BCWS) muestra la diferencia entre los costos planificados y el valor ganado. Aclara la brecha financiera entre los resultados obtenidos y los previstos. Si se calcula en porcentaje (SV% = / BCWP), también es una cifra que se puede comparar entre proyectos. La variación del horario afectará el tiempo en todos los eventos.

También se puede calcular utilizando el Índice de Rendimiento de Programación (SPI = BCWP/BCWS):

• Es igual a 1, si todo está bien
• Si está por debajo de 1, los costos de los resultados obtenidos se retrasan
• si está por encima de 1, el trabajo realizado se adelanta a lo previsto.

Un SPI de 0,8 revela un retraso, mientras que un SPI de 1,2 indica una aceleración.

Pronóstico

Ha creado un calendario actualizado y calculado nuevos costos generales después de actualizar el plan del proyecto ingresando valores reales, etapas de finalización y un nuevo esfuerzo restante.

Puede comparar sus nuevos costos con el valor estimado (EAC-Estimado al finalizar). Dependiendo de la diferencia resultante, debe reconsiderar y posiblemente también revisar su planificación.

Pero antes de hacer esto, debe hacer suposiciones sobre desarrollos posteriores para permitirle calcular el pronóstico.

• A partir de ahora de acuerdo con el plan: EAC = ACWP + (BAC – BCWP)
• Continúe como antes: EAC = ACWP + (BAC – BCWP) / (CPI * SPI)
• Sin más variación de horario: EAC = ACWP + (BAC – BCWP) / CPI
  (nota: esta es la fórmula utilizada por Microsoft Project)

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La tercera opción es la calculada por Microsoft Project. Los dos primeros se pueden calcular utilizando fórmulas personalizadas.

La actualización de estado también incluye la variación entre el pronóstico y el costo total previsto (Variación al Finalizar VAC = BAC – EAC). Esta varianza también debe calcularse en porcentaje, si se va a comparar con otros proyectos (VAC% = /BAC).

Lectura sugerida: Informes de PMO para la Gestión de Proyectos y Carteras

Comparabilidad de proyectos

Los índices y valores porcentuales mencionados hasta ahora se pueden dividir en etapas y representar mediante indicadores de semáforo rojo / amarillo / verde. Esto permite a los usuarios identificar rápidamente en una descripción general del proyecto qué indicadores clave de rendimiento no están bien.

Los indicadores de semáforos y la división en etapas facilitan mantener a la vista los indicadores clave de rendimiento.

Como regla general, las acciones están vinculadas a los diferentes colores que se deben tomar en caso de que el color cambie:

• En el caso de valores desfavorables, la acción vinculada generalmente es informar o escalar a la junta directiva.
• Los valores excesivamente buenos podrían provocar la revisión del plan o, mejor dicho, la divulgación o eliminación de los búferes programados.

Puede ocurrir que un IPC > 1 coincida con un IPP < 1 o viceversa. El significado también se puede ilustrar gráficamente. El diámetro de los proyectos individuales puede representar los costos planificados en este caso. Esto también permite evaluar el grado absoluto de varianza.

Cómo funciona el Análisis de valor ganado con Microsoft Project

Para empezar, debe saber: Microsoft Project calcula el valor ganado para todas las tareas que tienen:

• Costos planificados (Costo de referencia en el proyecto MS),
• Su comienzo antes de la fecha de estado,
• Una etapa de finalización que es mayor que cero.

Para recapitular: Esto solo funcionará si guarda una línea de base una vez que se haya completado la planificación y antes de la primera actualización.

Así es como lo hace:

En Opciones / Opciones Avanzadas / Valor ganado para este proyecto, puede seleccionar una de las once líneas de base disponibles para el cálculo del valor ganado.

En el mismo lugar, también puede seleccionar qué campo desea usar para completar el EVA:

• Campo % Completo
• Campo Físico % Completo

Cuidado: Para una mejor comprensión, llamaremos al campo % Completo físico en este artículo. Sin embargo, en Microsoft Project el nombre del campo en realidad es Físico % Completo.

La actualización del campo % Complete generalmente está vinculada a la actualización del trabajo de recursos, es decir, al campo % Work Complete. Esto no permite necesariamente una declaración con respecto a la etapa de finalización física del trabajo.

Para eliminar este enlace, puede desactivar la propiedad correspondiente, Actualizar el estado de la tarea actualiza el estado del recurso, en Archivo / Opciones / Programación para este proyecto.

Elimine el enlace entre el trabajo de recursos y el campo % Complete para obtener una declaración sobre la etapa de finalización física del trabajo.

Pero cuidado: incluso entonces, es posible que no obtenga resultados adecuados, ya que % Complete está inextricablemente vinculado a la duración actual y restante. Que, de nuevo, podría no corresponder al trabajo real realizado.

Nuestro consejo: Como regla general, es más claro usar el campo % Physical Complete, ya que es independiente de todos los demás valores. Esto le permite ingresar a la etapa real de finalización sin afectar la actualización de la duración, el trabajo o el costo.

Actualización del proyecto

En primer lugar, es aconsejable establecer la fecha de estado en la información del proyecto y posiblemente mostrarla también como una línea vertical en el diagrama de Gantt a través de Líneas de formato / Cuadrícula.

La actualización correcta de todas las tareas es el segundo requisito previo para un cálculo correcto del análisis del valor ganado. Para lograr esto, debe ingresar las horas y costos actuales, así como el trabajo restante y la duración a partir de los cuales se calculan % de Trabajo Completo o % Completo.

¿Tiene dificultades para distinguir las versiones de MS Project y sus diferencias? Leer artículo.

Como resultado, las líneas de progreso de todas las tareas en ejecución deben alcanzar la fecha de estado. La inexactitud en el cálculo del valor ganado utilizando % Complete se debe a la circunstancia de que el uso del tiempo no corresponde necesariamente a la finalización física del trabajo.

Si establece el método de cálculo del valor obtenido en % Physical Complete, este campo debe editarse para cada tarea iniciada o completada.

Al hacer esto, debe definir una regla que especifique exactamente cómo se ingresarán estos valores.

• Las entradas de porcentaje de una sola figura generalmente no necesitan ser ingresadas con precisión y es probable que se examinen.
• En este caso, la inexactitud depende además del número de tareas en ejecución.
• Las tareas que no se han iniciado o completado se ingresarán simplemente como 0% o 100%.

¡Lea nuestro otro consejo de MS Project que le dice Cómo Usar los Compromisos de Recursos en Project 2016!

Cálculo en Microsoft Project

El cálculo del valor ganado es básicamente el mismo para ambos métodos.

Los costos previstos o el costo de referencia (base sobre el terreno. Costo) se acumulan de acuerdo con % Completo o % Completo Físico junto con la duración planificada día a día.

Ejemplo: Si una tarea tiene un coste de base de 800 EUROS por día durante 4 días y una finalización del 50%, el coste de base se sumará hasta el 50% de la duración prevista. En este caso, se suman 2 días con 800 euros cada uno, es decir, 1600 euros.

El pronóstico en Microsoft Project se calcula de acuerdo con el tercer caso mencionado anteriormente:
EAC = ACWP + (BAC-BCWP) / CPI

Para seguir el cálculo en la pantalla, seleccione un gráfico de Gantt en la vista superior y Vista / Uso de tareas para la vista inferior y muestre las columnas como se muestra en la figura más abajo.

Siguiendo con nuestro ejemplo: Tiene cuatro tareas con una duración de 4 días cada una cuya línea de base comienza el martes y cuesta 800 euros por día, ya que está utilizando un recurso cada una con una tarifa horaria de 100 euros por 8 horas al día. Por lo tanto, los costes totales previstos de cada tarea son de 3.200 euros.

La fecha de estado se establece en miércoles por la noche y las tareas se actualizaron de diferentes maneras para poder explicar la lógica del cálculo utilizando una situación real.

Cálculo Con % Complete

Todas las tareas se han establecido en el método de valor ganado % Complete.

La tarea A («Vorgang A») se implementa de acuerdo con el plan y alcanza un grado de finalización del 50% para la fecha de estado establecida.

• Esto significa que el valor ganado es de 1.600 EUROS al 50% de la duración prevista y real.
• El IPC y el IPP son ambos 1, ya que los costos reales coinciden con el costo de referencia (Base. Coste).
• La previsión coincide con la línea de base y la planificación actual en 3.200 euros.

La tarea B («Vorgang B») comienza un día tarde y con solo 4 horas, en lugar de las 8 horas planificadas. Aún así, se reporta un 50% de finalización para esta tarea. Esto hace que la línea de progreso sobresalga más allá de la fecha de estado y que el arrastre se ignore en el cálculo.

• Sólo se acumula el 25% de la duración prevista, lo que da como resultado un solo día de 800 euros.
• El IPC es igual a 2, ya que se logró con un coste de solo 400 euros.
• El SPI se calcula como 0.5, ya que solo se ha entregado la mitad del rendimiento previsto de 1.600 euros.
• La previsión es de 1.600 EUR, de acuerdo con la fórmula anterior. En consecuencia, el trabajo restante real se realizará a mitad de precio, i. e. 400+(3,200-800)/2= 1.600 euros.
• Los costes de la planificación actual son ahora de 2.800 euros resultantes de las 4 horas realizadas y las 8 horas de los 3 días restantes, que no se han reprogramado.

La tarea C («Vorgang C») muestra la Tarea B correctamente actualizada. Si se logró completar el 50% en 4 horas en un solo día, la duración debe reducirse de 4 a 2 días. Es por eso que la línea de progreso solo alcanza exactamente la fecha de estado.

• Esto da como resultado un valor ganado de 1.600 euros.
• El IPC llega a un valor de 4, ya que en 4 de cada 16 horas solo se acumuló una cuarta parte de los costos.
• El SPI asciende a 1, ya que solamente el trabajo planificado, en representación de EUROS de 1.600 fue realizado por la fecha de estado.
• La previsión es de 800 euros, ya que el segundo día también podría lograrse con el rendimiento del primer día.
• Los costes de la planificación actual ascienden ahora a 1.200 euros como resultado de las 4 horas realizadas el primer día y las 8 horas restantes del segundo día, que no se han reprogramado.

La tarea D («Vorgang D») comienza un día antes de lo previsto, pero con 8 horas al día solo se logra completar el 50%.

• Esto da como resultado un valor ganado de 1.600 euros.
• El IPC solo llega a 0.67 debido al tercio de esfuerzo adicional.
• El IPS es 1 debido a los 1.600 EUR previstos.
• La previsión es de 4.800 euros, ya que se espera un tercio del esfuerzo adicional.
• El costo de referencia actual también asciende a 4.800 euros, ya que la duración se ha ampliado a 6 días con 8 horas cada uno.

En la Tarea de resumen («Sammelvorgang»), el valor planificado y el valor ganado se calculan a partir de la suma de las subtareas, mientras que % Complete se calcula a partir de la posición real del inicio actual y la duración actual. Los valores de CPI, SPI y EAC se calculan de nuevo en la tarea de resumen, de modo que EAC no es la suma de las subtareas aquí.

Si desea calcular esto usted mismo, tenga cuidado de no usar el valor mostrado del IPC, ya que pueden resultar grandes diferencias de redondeo con solo dos decimales. Calcule con los valores BCWP / ACWP en su lugar. En este caso, que sería 4,800+(12,800-5,600)/(5,600/4,800)=10,971.4.

La suma de la planificación actual asciende a 12,000 en comparación con el EUR 10,972 del total en la Tarea de Resumen y el EUR 10,400, que es la suma de la EACs de todas las tareas. Por lo tanto, podría tener sentido revisar la planificación del esfuerzo para las tareas que hasta ahora han ido bien un poco a la baja para que el retraso de un día pueda remediarse, posiblemente mediante una reasignación de recursos.

Cálculo Usando % Physical Complete

Usando los mismos datos después de cambiar a % Physical Complete e ingresar «50% Physical Complete» para todas las tareas, obtendrá casi el mismo resultado que con el método anterior.

La tarea B («Vorgang B») ahora tiene resultados diferentes para el valor ganado, los índices y el pronóstico, ya que el arrastre del 50% pasado la fecha de estado no se trunca. En este caso, independientemente de la posición, el 50% es la mitad del rendimiento previsto, es decir, 1.600 euros. Así es como el IPP llega a 1 y el IPC a 4 como en la Tarea C, independientemente de la planificación adicional para el resto de estas tareas.

En la Tarea de resumen («Sammelvorgang»), ahora puede encontrar un pronóstico correspondiente a la suma de las subtareas.

El valor ganado en sí solo se puede interpretar si conoce el presupuesto del proyecto. Además, no se puede comparar entre varios proyectos. Por lo tanto, tiene más sentido transmitir los índices y la variación porcentual de la previsión como información sobre el estado del proyecto a otros.

Estos valores son fácilmente clasificables e independientes de los plazos y presupuestos de los proyectos.

No importa cuánto tiempo tome el proyecto, un IPC de 0.5 hará que su nombre sea tan prominente en la empresa como un IPC de 1.5.

Conclusión – Análisis de valor ganado con Microsoft Project

En este artículo, ha aprendido que el Análisis de Valor ganado con Microsoft Project es una poderosa herramienta para rastrear el progreso de su proyecto. Has aprendido sobre el concepto y cómo usarlo.

Para calcular el valor ganado en Microsoft Project, una opción es usar el campo % Complete. Con este enfoque, podrá determinar si el tiempo que pasó en un proyecto hasta la fecha de estado corresponde al tiempo programado.

La segunda opción es usar el campo Físico % completo para EVA con Microsoft Project. Este es el método que recomendamos, ya que considera si en el tiempo dedicado a un proyecto realmente alcanzó la etapa planificada de finalización física del trabajo (por ejemplo, el hito del proyecto planificado).

Tip: La habilidad de entender el valor ganado y también los índices no es muy común. Asegúrese de comprobar siempre si el destinatario de los datos puede deducir la información relevante de ellos. Siempre es mejor pasar las ilustraciones que se muestran arriba que las meras figuras.

En su posición como gerente de proyectos, le recomendamos que utilice el análisis de valor ganado para verificar la verosimilitud de su propia planificación, ya que minimizará el riesgo de planificación.

¿Utiliza el Análisis de Valor ganado con Microsoft Project? ¿Cuál ha sido su experiencia con este enfoque? Por favor, deja un comentario a continuación.

Sobre el autor: Johann Strasser, ingeniero certificado, ha sido socio gerente de TPG The Project Group desde 2001. Después de muchos años como ingeniero de desarrollo en los sectores de automoción y energía, Johann Strasser pasó una década como formador y consultor independiente en el campo de la gestión de proyectos. Durante su mandato, también se desempeñó como gerente de proyectos para proyectos de software en la industria de la construcción y proporcionó soporte de programación y gestión de costos para proyectos de construcción a gran escala. En TPG, aplica su experiencia en desarrollo de productos y servicios de consultoría para clientes internacionales. Su enfoque especial se centra en PMO, carteras de proyectos, gestión de proyectos híbridos y gestión de recursos. Durante muchos años, ha compartido sus conocimientos a través de presentaciones, seminarios, artículos y seminarios web.

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