Por lo general, no prefiero el término usado en exceso «gestión del cambio».»Las transformaciones exitosas deben ser dirigidas por ecosistemas de líderes en toda la organización. Sin embargo, se requiere una gestión diligente para realizar las funciones que respaldan la visión de cambio.

La mayoría de los esfuerzos de cambio organizacional llevan más tiempo y cuestan más dinero de lo que anticipan los líderes y gerentes. De hecho, una investigación de McKinsey and Company muestra que el 70% de todas las transformaciones fallan.

¿Por qué?

Por muchas de las razones que he escrito en artículos anteriores: Una cultura débil que no está alineada con la misión, falta de participación y aceptación, comunicación insuficiente de una visión poderosa, comunicación excesiva de una visión deficiente, falta de capacitación o recursos suficientes, etc. Pero un obstáculo muy crítico que se interpone en el camino para llevar a buen término una visión de cambio es lo que llamo fatiga de batalla por el cambio.

La fatiga de batalla por el cambio es el resultado de muchos elementos, como los fracasos pasados que plagan las mentes de los empleados y los sacrificios realizados durante el arduo proceso de cambio. Cuando una transformación está mal dirigida, la fatiga puede aparecer rápidamente. Y no solo el 70% de las transformaciones organizacionales fallan, sino que esa tasa de fracaso puede incluso estar aumentando. Según una investigación de IBM de 2008, la necesidad de liderar el cambio está creciendo, pero nuestra capacidad para hacerlo se está reduciendo. De ahí que la gente a menudo se desanime y finalmente se dé por vencida. Incluso cuando las empresas hacen grandes avances en la construcción de una cultura de cambio y en la preparación para la batalla por el cambio, la fatiga puede descarrilar incluso los esfuerzos más valientes para el cambio.

Cuando los esfuerzos de cambio han fracasado en el pasado, las personas a menudo se vuelven cínicas. Empiezan a murmurar en voz baja, » Aquí vamos de nuevo or «o» Aquí viene otro sabor del mes. «o, como un gerente medio me dijo una vez,» Estamos escondidos hasta que esta moda pase.»

Es muy difícil que los gerentes y el personal se motiven cuando creen que el último proyecto de lo alto va a morir como el último, sin importar lo que hagan. El miedo hace que el cambio sea intensamente personal. La gente teme por sus ingresos. Se preocupan por sus familias. Se preguntan qué pasará con sus carreras. Cuando la gente tiene miedo, literalmente no puede oír ni pensar tan bien. Es mucho más difícil para ellos asimilar información importante cuando sus mentes se tambalean. Esto puede ser una gran distracción que socava la capacidad de su equipo para concentrarse y mantenerse productivo, justo cuando más lo necesita.

Como ex SEAL de la Marina, puedo asegurarle que esta es una razón fundamental por la que nuestro entrenamiento es tan difícil. Todo lo que haces es fuego vivo, explosivos vivos. Cuando te mueves dinámicamente a través de la casa de matar sacando objetivos, no estamos disparando balas de fogueo. Un paso en falso y la gente puede recibir un disparo. Cuando estás en el desierto o en los campos de Arkansas haciendo entrenamiento de guerra terrestre, corres y disparas durante dieciséis horas al día. Es caliente, agotador y ruidoso como el infierno. Y cuando te cansas, pueden ocurrir errores. Pero el nivel de intensidad sirve para un propósito específico. Para prepararte para la guerra. Como dice el espíritu de los Navy SEAL, » Nos entrenamos para la guerra y luchamos para ganar.»

No te das cuenta de lo bien entrenado y preparado que estás hasta tu primer tiroteo. El entrenamiento está diseñado para mitigar el miedo y la fatiga para que te mantengas enfocado. Por lo tanto, mantiene la capacidad de moverse, disparar y comunicarse de manera efectiva como un equipo, canalizando la tendencia natural hacia el miedo en una agresión enfocada.

Aunque es posible que muchos estadounidenses no se hayan dado cuenta, el 28 de diciembre de 2015 marcó lo que el gobierno de Estados Unidos llamó el fin oficial de la guerra en Afganistán. Esa guerra ha sido el conflicto más prolongado en la historia de Estados Unidos, pero a pesar de los anuncios de que el conflicto formal había terminado, la guerra de Estados Unidos está lejos de haber terminado. Esa distinción desconcertante – que las operaciones de combate formales han terminado, pero que Estados Unidos aún permanece en un conflicto armado – ejemplifica en muchos sentidos el legado duradero de la política exterior de Obama.

Desde Yemen hasta Pakistán, Irak, Siria y Afganistán, la administración restó importancia a sus acciones, algunas reconocidas y otras encubiertas, diciendo que las guerras (casi) habían terminado, mientras conservaba prácticamente todos los poderes de un país en guerra. O, como dijo una vez un periodista residente en Kabul, Matt Aikins, refiriéndose a Afganistán: «un fin ‘formal’ de la guerra significa el comienzo de una guerra ‘informal’, sin objetivo ni fin, fundada en la premisa de que ya no estamos en guerra.»

Pero, ¿han terminado realmente estos conflictos? Hace unas semanas, el Primer Ministro iraquí declaró la victoria sobre ISIS en Mosul. ¿Pero qué hay a la vuelta de la esquina? ¿Más peleas? Crisis humanitaria? Uno solo puede imaginar el nivel de fatiga de batalla que experimentan muchos de nuestros valientes hombres y mujeres en las fuerzas armadas. Pero a diferencia de muchas organizaciones empresariales, el ejército tiene montones de nuevos reclutas que llegan todos los días, energizados y listos para llevar la lucha al enemigo. Los soldados experimentados vuelven a la vida civil y la sangre nueva toma el control.

Desafortunadamente, ese tipo de facturación puede tener un efecto perjudicial durante un esfuerzo de transformación, y para la cultura de una empresa en general. Entonces, ¿cómo los mejores líderes y gerentes mitigan la fatiga de la batalla por el cambio, mantienen a raya el miedo y mantienen al equipo comprometido y con energía?

Haciendo dos cosas: identificar y celebrar los primeros éxitos y crear experiencias culturales que apoyen la visión y mantengan el tren del cambio en marcha.

Este es un ejemplo.

Allison, una líder emergente visionaria en una empresa global de embalaje, acaba de ser promovida como Vicepresidenta de Operaciones. También ha sido nombrada para formar parte del grupo de trabajo de transformación que lidera la estrategia detrás de la nueva misión de cambio de marca de la compañía. La visión es transformar su percepción de marca interna y externa de ser «una vieja y aburrida empresa de embalaje» en un líder innovador de la industria con el objetivo de atraer nuevos clientes y nuevos talentos. La estrategia incluye todo, desde una serie de adquisiciones y una revisión de las operaciones hasta una reelaboración completa de la apariencia de su marca. Básicamente, se estaban convirtiendo en una nueva compañía.

Durante una de las primeras reuniones del grupo de trabajo a las que Allison asiste, decide observar, escuchar y aprender. La transformación solo ha estado en marcha durante cuatro meses, por lo que habrá mucho tiempo para afirmar su influencia sobre el proceso.

Finalmente, intervino y preguntó sobre el plan general, las prioridades y cualquier hito inicial que se haya identificado como «fruto de poco peso».»El director financiero, también un líder respetado en la empresa, ofrece algunas respuestas bastante ambiguas sobre el plan de contratar una gran agencia creativa y algunas de las mejoras operativas que simplificarán su centro de diseño de envases. Ninguna de ellas específica y ninguna con límite de tiempo.

» Entonces, ¿quién es responsable de cada una de estas iniciativas y cómo sabrán cuándo han logrado algunos de estos objetivos?»¿preguntó?

Rápidamente se hizo evidente que nada de esto había sido claramente definido. La transformación que la empresa estaba llevando a cabo no era una tarea pequeña de ninguna manera y parecía que, aunque tenían la previsión para crear un grupo de trabajo y los líderes senior influyentes estaban completamente involucrados, todavía no sabían cómo abordar todo esto. Se estaba discutiendo la contratación de consultores, pero sería extremadamente costoso y el director ejecutivo no pensó que la inversión merecería la pena.

» Sé que solo he estado aquí un par de años, pero ¿a alguien le importa si explico las experiencias que tuve en mi última empresa? Preguntó.

» Por todos los medios. Somos todo oídos!»dijo el director Financiero.

» Bueno, nos enfrentábamos a una transformación muy similar que sabíamos que iba a tomar al menos cuatro años. Siendo realistas, sabíamos que probablemente llevaría más tiempo. Los líderes sénior reunieron un grupo de trabajo similar a este que incluyó a líderes sénior y una sólida sección transversal de personas clave en toda la empresa. Aproximadamente un año después de iniciado el esfuerzo, habíamos hecho algunos progresos, pero no tanto como esperábamos. Los evangelistas del cambio que no formaban parte del grupo de trabajo pero que promovían activamente el esfuerzo en todas las filas comenzaron a perder la esperanza. Los cínicos gradualmente se sintieron más envalentonados por los fracasos percibidos.»Dijo ella.

Continúa explicando que finalmente decidieron bombear los descansos y hacer un análisis rápido de lo que no funcionaba. Después de hacerlo, el grupo de trabajo se dio cuenta de que estaban avanzando más de lo que se imaginaban. Si este fuera el caso, eso significaba que no muchas personas en la empresa podrían saber cuáles eran las victorias rápidas.

¿Por qué?

Porque durante el proceso de planificación no habían podido identificar e incluso fabricar hitos tempranos específicos que pudieran lograrse y celebrarse en las marcas de seis y doce meses. Nadie tenía una propiedad específica sobre las victorias de las primeras etapas que pudieran aprovecharse para contar su historia de progreso. Además, a pesar de que la compañía estaba pasando por una revisión operativa y cultural completa, ninguna experiencia cultural había cambiado para adaptarse a la nueva visión.

«Espera, ¿qué quieres decir con experiencias culturales?»un miembro del equipo le preguntó a Allison.

» Puede ser casi cualquier cosa, desde reuniones de empresa y estrategias de comunicación interna hasta eventos externos y el plan de asientos. Cualquier experiencia que apoye la cultura y la visión deseadas o la desvirtúe.»Ella respondió.

El grupo de trabajo decidió unánimemente en ese momento que tenían mucho más trabajo por hacer antes de seguir adelante. Esta iba a ser una larga batalla por el cambio y necesitaban estar preparados. Las primeras victorias debían identificarse y comunicarse ampliamente en toda la organización, y se necesitaban nuevas experiencias culturales que coincidieran con su visión de ser un líder innovador de la industria.

Historias como esta no son infrecuentes y por qué tantas transformaciones fallan a largo plazo. Sin celebrar victorias rápidas y crear o cambiar experiencias culturales que apoyen la visión, a las personas les cuesta mucho seguir creyendo en la misión. Entonces, la fatiga y el miedo aparecieron.

El Propósito Detrás de Identificar y Celebrar los Primeros Éxitos

Identificar los primeros hitos y los triunfos rápidos comienza durante el proceso de planificación de la misión. Si estos proyectos no están claramente definidos, sujetos a plazos y en manos de personas específicas, las posibilidades de poder celebrar los primeros éxitos disminuyen. Comienza con hacer preguntas simples como:

¿Cuáles son nuestras principales prioridades para los primeros doce a veinticuatro meses de esta transformación?

¿Qué proyectos-que mostrarán un progreso mensurable-podemos planificar para completar a los seis y doce meses? O incluso antes?

¿Quién será el propietario de estos proyectos? ¿Quién es responsable, responsable e informado?

¿Cuál será nuestra estrategia de comunicación interna cuando logremos estos objetivos?

Por ejemplo, si uno de los hitos iniciales para crear una mayor eficiencia es implementar un nuevo software de colaboración, divida ese proyecto en microproyectos con fechas de vencimiento específicas. Designe un presupuesto. Investigación. Análisis de costos. Selección de herramientas. Implementación y capacitación. Luego, celebre estos logros con una comunicación alineada desde arriba, así como contando historias sobre los logros. Reconoce a las personas que lo hicieron posible. Luego, establezca métricas específicas para medir la efectividad de la herramienta. Mira los datos e informa del progreso.

Estos son pasos tangibles y medibles para mostrar el progreso de la transformación. Esto se remonta a la diferencia de roles entre líderes y gerentes. Los líderes están vigilando la visión y la alineación subsiguiente sobre cómo llegar allí, mientras que los gerentes se aseguran de que se realicen estos tipos de proyectos.

Entonces, ¿cuáles son los propósitos detrás de identificar y celebrar los primeros éxitos?

En primer lugar, hacer esto valida la visión para la transformación y le da al grupo de trabajo y a los evangelistas munición para apoyar su argumento, mantener los poderes a bordo y apagar a los detractores.

En segundo lugar, proporciona el impulso necesario para enseñar la fatiga del cambio de batalla y mantiene al equipo energizado. Cuando las personas ven y escuchan sobre el progreso y entienden exactamente cómo ese progreso apoya el avance hacia el éxito, permanecerán conectadas emocionalmente con la causa.

En tercer lugar, al igual que cualquier proceso de gestión de proyectos, los hitos iniciales pueden proporcionar datos valiosos sobre lo que funciona y cómo podría ser necesario ajustar el plan.

El Propósito Detrás de Crear Experiencias Culturales que Apoyen la Visión

Esto comienza con el modelo de transformación impulsado por la cultura del que he escrito anteriormente. Al realizar el Análisis de Diagnóstico de la Cultura, identifique qué aspectos de la cultura apoyan la visión, restan valor a la visión o no agregan ningún efecto real de cualquier manera. Luego tienes que decidir qué hay que parar, empezar a continuar.

Por ejemplo, estaba hablando con el CEO de una gran empresa de fabricación que tenía una visión renovada para mejorar la rendición de cuentas y la colaboración para respaldar los planes de expansión rápida. Su división R& D desempeñaría un papel fundamental en la finalización exitosa de la transformación. Pero cuando visitas sus oficinas, todo lo que ves es un océano de cubículos con paredes altas y una serie de pequeñas salas de conferencias alrededor del exterior del espacio. Todos se sientan en sus escritorios con auriculares para hacer su trabajo. Si bien esta configuración de oficina es bastante común y funciona bien para muchas empresas, no parece encajar bien con una visión de responsabilidad y colaboración.

le pregunté si había interés y presupuesto en transformar el espacio en algo que gritaba colaboración. A regañadientes, decidieron crear un presupuesto y contratar a una firma de diseño de espacio de oficina local. Le di algunas sugerencias basadas en lo que habíamos hecho en una de mis empresas. El resultado fue increíble.

Eliminaron todos los cubículos antiguos reemplazándolos por una red de estaciones de trabajo que crearon un ecosistema para la colaboración formal e informal. ¡La gente podía verse y hablar entre sí sin usar el Chat de Google para comunicarse con una persona dos cubos más! Todas las salas de conferencias exteriores tenían grandes ventanas de vidrio – la colaboración se hizo más visible. Incluso había una gran sala de guerra rodeada de paredes de vidrio justo en el centro del gran espacio. En una esquina había una cómoda sala de estar con sofás, bolsas de frijoles, una mesa de picnic y TV de pantalla plana. El televisor se usó para transmitir en vivo entre otras oficinas. Las paredes fueron repintadas y cubiertas con fragmentos de las nuevas declaraciones de cultura y visión. Fue increíble.

Al hacer esto, la compañía estaba creando nuevas experiencias culturales que apoyaban específicamente la visión de mejorar la colaboración. No se necesitó mucha interpretación para que todos en la oficina entendieran por qué se hizo esto. Se podía sentir la nueva vibra.

Identificar y celebrar los primeros éxitos y crear experiencias culturales que respalden la visión ayudará a mitigar la fatiga y el miedo y a mantener al equipo con energía.