det tager ikke lang tid i ledelsen, før du finder dig selv forsøger at ændre en persons adfærd. Hvis du er heldig, er det en lille færdighedsændring. Tit, selvom, du prøver at tilskynde til en større, personlighed drevet forandring. Gode ledere prøver alle mulige måder at tilskynde andre til at ændre sig, normalt gennem støtte og udfordring, som jeg skrev om her.

men mange bestræbelser på at ændre andre mislykkes. Når alt kommer til alt er det svært nok at ændre os selv, selv når vi er motiverede. Det kan efterlade os spekulerer på, om vi rent faktisk kan ændre en medarbejders adfærd overhovedet, og yderligere, kunne vi gøre problemet værre?

den måde, vi coacher medarbejdere på, kan være en del af problemet. Vi lægger stor vægt på motivationskraften, forudsat at medarbejderne vil ændre sig, hvis vi gør en god sag. Vi bruger vores energi på at vise nogen, hvorfor de skal ændre sig, når chancerne er, ved de allerede. Derudover har vi en tendens til at pålægge vores coaching på andre uden invitation. Vi forstår muligvis ikke fuldt ud adfærdsproblemet inden for en bredere sammenhæng og savner det større billede. Alt dette kan være demoraliserende.

som Harvards Robert Kegan og Lisa Lahey påpeger, har folk ofte en ukommunikeret, konkurrerende forpligtelse til en ændring. Et konkurrerende engagement er et underbevidst mål, der direkte er i konflikt med en persons erklærede mål. Tag for eksempel Jason, en projektleder, der ikke bringer en højt profileret opgave til færdiggørelse. Mens han er en smart, talentfuld, hårdtarbejdende fyr, der regelmæssigt melder sig frivilligt til at lede mindre projekter, kan han faktisk slappe af på denne store opgave, fordi han er bekymret for risikoen for en så synlig rolle i hans firma.

når medarbejderne har et konkurrerende engagement, er de immune over for ændringer. Alle vores bedste protester falder på døve ører, fordi medarbejderen er forpligtet stærkere til ikke at ændre sig – af grunde, som han eller hun finder meget gyldige.

der er ingen tvivl om, at der er en række faktorer på spil, der gør forandring vanskelig. Alligevel ændrer folk sig, og de gør det i forudsigelige mønstre. Du kan forbedre din evne til at støtte forandring i andre ved at udvide dit repertoire af strategier. Her er fem måder at støtte effektiv forandring i andre.

vedtage en praksis med at give både coaching og feedback.

som Karlyn Borysenko forklarer, er der forskel på feedback og coaching, og begge er nødvendige for at hjælpe en medarbejder med at foretage vigtige ændringer: “Feedback er ovenfra og ned kommunikation, der er beregnet til straks at justere adfærd. Coaching er en samarbejdende, løbende proces, der er beregnet til at udvikle medarbejdere over tid.”

for at hjælpe din medarbejder med at opnå præstationsforbedring, ” vil du straks rette adfærd, der kommer i vejen for succes og hjælpe dem med at udvikle de færdigheder, der vil bevæge deres professionelle karriere fremad.”

sæt bolden i medarbejderens bane.

ingen kan tvinge en anden person til at ændre sig – det skal være frivilligt. En leder kan dog i høj grad hjælpe medarbejderen med at se vejen for forandring.

giv coaching og feedback, og giv derefter medarbejderen plads. Ingen kan lide at blive tvunget til at gøre ting, især når det kommer til at ændre forankret adfærd. Hvis medarbejderen føler, at du micromanaging ændringen, vil de ofte lukke ned og formilde dig.

fokuser på et emne ad gangen.

udøvende trænere strukturerer engagementer, så klienter ikke skal fokusere på mere end tre emner i et typisk seks måneders engagement. Og nogle gange er det for mange. Når det kommer til udvikling, er fokus alt.

en leder kan have identificeret en række problemer med en medarbejder, men forsøger at løse dem alle på en gang vil skabe mere utilfredshed og overvælde end forandring. Identificer den primære adfærd, du gerne vil ændre, og arbejd kun på det. Hvis du har et par ting, du gerne vil have personen til at arbejde på, skal du prioritere, hvad der er vigtigst, så de kan tidsbestemme ændringerne.

Identificer hindringerne for medarbejderens succes.

i Harvard Business-gennemgang siger Joseph Grenny, at store ledere fokuserer på at hjælpe medarbejderne med at overvinde deres “evnebarrierer” snarere end at lægge for meget vægt på deres manglende motivation.

for eksempel, hvis en medarbejder har problemer med at holde sig organiseret, kan det være mere effektivt at give hende værktøjer og strategier til styring af hendes kalender og opgaveliste. Denne tilgang fungerer meget bedre end at antage, at spørgsmålet simpelthen er et spørgsmål om motivation. Som Grenny passende udtrykker det, “hvis du prøver at motivere mennesker, der mangler evne, skaber du ikke forandring; du skaber depression.”

fokuser på det større billede.

kontekst er kritisk. Det meste af tiden fungerer dårlig opførsel ikke i et vakuum; der er sandsynligvis andre personer eller omstændigheder, der støtter det. Hvordan reagerer andre medarbejdere på denne medarbejders adfærd? Modtager han forfremmelser og anerkendelser, der får ham til at tro, at han udmærker sig? Er forventningerne til din arbejdsplads for krævende? Deler han visse store antagelser, der påvirker hans syn på arbejdspladsen? Hvilke konkurrerende forpligtelser kan være til stede?

Tag et skridt tilbage fra adfærden og se på den større sammenhæng, hvori han opererer. At kunne se de miljømæssige bidragydere, og at anerkende dem med medarbejderen, kan åbne døren til en dybere samtale om, hvordan man bevæger sig fremad.

Del dine tanker her eller @kristihedges.

Kristi Hedges er ledercoach, foredragsholder og forfatter til Presence: Lås op for dit potentiale til at påvirke og engagere andre. Find hende på kristihedges.com og @kristihedges.