en vigtig del af ethvert job er det arbejde, du er tildelt—dit daglige ansvar. For corporate advokatfirma associates, dette har historisk betydet at have arbejde tildelt dig af partnere på firmaet. Som man kunne forvente, og som enhver praktiserende advokat ved, dette sætter en præmie på at udvikle relationer med partnere—især dem, der gør det mest interessante og banebrydende arbejde. Derek Davis, en mangeårig selskabsretlig partner og den administrerende direktør for Harvard Lovskolecenter om Advokatyrket, forklarer:

da jeg kom op gennem forskellige corporate advokatfirmaer, var det vigtigt at udvikle dybe og meningsfulde relationer med partnerne, som de var dem, der gav dig dit arbejde. Og partnere ønskede, at de bedste medarbejdere skulle gøre deres arbejde.

fordi denne opsætning sætter en så høj præmie på at udvikle relationer mellem medarbejdere og de partnere, der tildeler arbejdet, er der en implicit bias mod de medarbejdere, der lettest kan etablere disse relationer (og deri få arbejdet). Davis, en mindretalsadvokat, der avancerede til partnerskaber hos tre store advokatfirmaer, understreger:

i udviklingen af relationer med partnerne kom det meste helt sikkert ned på dine evner som advokat—at kende dit håndværk. Imidlertid, vi ville narre os selv, hvis vi troede, det var alt, hvad der spiller ind i, hvordan relationer udvikles—og deri, hvordan arbejde tildeles. Golf. Ser sport. Oprettelse af personlige forbindelser over fælles interesser. Disse betød også noget.

Bas Boris Visser, en partner og den globale leder af innovation og forretningsændring hos Magic Circle-firmaet Clifford Chance, gentager Davis ‘ kommentarer. “Den traditionelle måde, hvorpå advokatfirmaer arbejder, “forklarer Visser,” er, at en partner mere eller mindre vælger, hvilke medarbejdere han eller hun vil arbejde med. En associeret talent og evner er kritiske og de vigtigste udvælgelseskriterier, men utilsigtet, folk er undertiden tiltrukket af dem, de tror, de kan arbejde nemmest med—dem, der studerede på det samme universitet, er i de samme sportsgrene, har de samme slags interesser.”

“Rekruttering er en del af historien. Men det er en trilogi. Det handler også om fastholdelse og forfremmelse,” siger Derek Davis fra Harvard jurastudiet.

det implicitte problem med at tildele arbejde på denne måde er imidlertid, at det risikerer at skabe et segment af medarbejdere, der er efterladt—muligvis af grunde, der ikke har noget at gøre med deres tekniske evner som advokater. “Hvis du er en advokat af høj kvalitet og er heldig nok til at være i en kategori, som partnere let forholder sig til—jeg generaliserer her, men det er ikke en strækning at sige, at størstedelen af nutidens partnere er middelaldrende og noget udadvendte hvide mænd-du har måske lavet det,” bemærker Visser. “Men lad os sige, at partnere finder det sværere at forholde sig til dig af en eller anden grund. Så kan det være sværere at være i den første gruppe mennesker, der hurtigt bliver valgt til at arbejde på de mest interessante job af partnerne.”

Davis gentager Vissers stemning:

partnere ser ofte sig selv i de medarbejdere, de tildeler arbejde til. Det betyder, at hvis du ikke delte lignende egenskaber eller interesser, det var så meget sværere at opbygge tillidsforhold. Der var ikke noget aktivt ondsindet ved det, men vi kan ikke benægte, at det skete.

det punkt, Visser og Davis gør, er, at selv om advokatfirmaer ansætter en forskelligartet befolkning af associerede virksomheder, er der alligevel stadig et behov for at sikre, at disse unge advokater har mulighederne for at udmærke sig, når de når firmaet—hvilket er svært i betragtning af den relative race-og kønshomogenitet i partnerskabsrækkerne. En 2016 National Association for Lovplacering (NALP) undersøgelse afslører, at mens der er gjort nogle fremskridt med at ansætte forskellige medarbejdere, er disse gevinster ikke blevet matchet med lignende tal i partnerskabsniveauer. For eksempel, ifølge nalp-prøven, kvinder repræsenterer kun 22 procent af alle partnere, på trods af at de repræsenterer 45 procent af alle medarbejdere. Med hensyn til mindretal er kun 8 procent af partnerne mindretal på trods af at næsten 23 procent af de associerede er mindretal. På et mere granulært niveau udgør mindretalskvinder knap 3 procent af partnerne, på trods af at de repræsenterer næsten 12,5 procent af de associerede. At sætte dette sammen, gennemsnitlig, mere end 78 procent af partnerne i nalp-undersøgelsen er mænd, og mere end 92 procent er ikke-mindretal. Davis bemærker, ” Rekruttering er en del af historien. Men det er en trilogi. Det handler også om fastholdelse og forfremmelse.”

disse tal afslører tydeligt, at mens der er noget mere mangfoldighed inden for de associerede rækker, forbliver der meget mindre mangfoldighed i partnerskabsrækkerne. Derfor, hvis systemet, der tildeler medarbejderes arbejde, fungerer til tragtarbejde til et specifikt segment af befolkningen, og til en bestemt type associeret—dog utilsigtet—skaber dette potentialet for nedstrømsproblemer, med både hensyn til den samlede virksomhedseffektivitet og tidsstyring samt fast mangfoldighed og avanceringsmulighederne for forskellige unge advokater, som tallene bekræfter.

man bør understrege, at dette ikke blot er en historie om køn eller race—selvom det bestemt er vigtige områder, der bekymrer sig, da virksomheder ofte ser de højeste nedslidningsgrader hos kvinder og minoritetsmedarbejdere. Det inkluderer også mangfoldighed med hensyn til arbejdsstil (indadvendt versus udadvendt), national oprindelse, socioøkonomisk baggrund og andre faktorer, der gør det sværere for partnere at skabe relationer.

spørgsmålet bliver, hvordan man bryder denne løkke—hvordan sikrer virksomheder, at arbejdet fordeles retfærdigt? Visser bemærker det med Clifford Chance, det startede med en anerkendelse af, at det at nå dette mål ville kræve formildende ubevidste forstyrrelser. “Fordi vi alle er overbeviste om, at en mere forskelligartet gruppe mennesker, der arbejder med en sag, vil øge kvaliteten af den.”

et institutionelt skub

Hvordan sikrer virksomhederne, at arbejdet fordeles retfærdigt?

for Clifford Chance inkluderer innovationen, udviklet af HR-teamet ledet af partner Laura King, at placere en mellemmand mellem de associerede og de partnere, hvis nøglerolle er at fungere som en mere neutral leder af arbejdsgange, hvor objektive foranstaltninger dikterer arbejdsopgaver. (Andre virksomheder, herunder Ashurst og CMS Cameron McKenna, har også eksperimenteret med lignende arbejdsallokeringssystemer.) Rollen kaldes en” resource manager “eller en” arbejdsallokeringschef.”Visser forklarer, hvordan Clifford Chance har udnyttet stillingen, og hvorfor det kan give mulighed for en mere retfærdig fordeling af arbejdet blandt sine medarbejdere. Han siger,