Human Resources som strategisk Partner

selvom mange HR-funktioner er begyndt at spille en strategisk rolle i styringen af succession management, vidensopbevaring og andre virksomhedsdækkende initiativer, er der stadig mulighed for sådanne funktioner til at forbedre og virkelig transformere vigtige påvirkere og beslutningstagere. Det presserende behov for organisationer til at opretholde en forskelligartet pulje af talentfulde ledere, fange ekspertise fra spændende medarbejdere, og outsource transaktionsaktiviteter for at fokusere på kernefunktioner har øget vigtigheden af HR-funktionen. De, der ønsker at forblive relevante, vil fokusere på strategisk at støtte deres organisationer og de kunder, de betjener.

corporate HR-funktionen sætter den strategiske tone og giver specialiseret viden og retning, mens HR-generalister implementerer og tilpasser sig behovene hos specifikke forretningsgrupper. Der er en sund spænding mellem de politiske direktiver, der er bestemt af virksomhedernes HR, og de forskellige behov i forskellige forretningsenheder, men de bedste praktikere er i stand til at opnå en sund balance på grund af deres dybe forståelse af nuværende HR-praksis, forretningsstrategi og divisionelle forretningsmål. Ledelse og HR har for eksempel engageret sig i et strategisk initiativ, der sigter mod at reducere omkostningerne ved omsætning og lav moral som følge af ekspansion og sammentrækning forbundet med konjunkturcyklussen ved at bruge outsourcede arbejdstagere til at give en mere fleksibel arbejdsstyrke.

derfor er det strategiske partnerskab, der oprettes mellem udøvende ledelse og HR, ikke et organisk resultat; det opnås med vilje—normalt som et resultat af et behov eller en forretningsdriver, der beder organisationen om at tage bevidst handling for at tilfredsstille dette behov. For at HR skal være en effektiv strategisk partner i enhver organisation, skal HR-fagfolk forstå to ting: 1) virksomhedens forretning og 2) at HR-arbejde begynder med virksomheden, ikke HR.

kendskab til virksomheden, støtte til strategien og evnen til at oversætte enhver aktivitet til strategiske mål ligger til grund for vores bedste praksis ledere. Desuden kan denne proces ikke afsluttes natten over. For eksempel begyndte MITRE Corporation (MITRE) en transformationsproces i 1998 og fulgte med omorganisering et år senere. De vurderer, at processen tog 18 måneders forskning og et ekstra år til at pilotere partnermodellen i to organisationer.

et andet aspekt ved at blive en strategisk partner med virksomheden er at demonstrere støtte til organisatoriske/forretningsstrategier gennem tilpasning til disse strategier. En sådan tilpasning sætter HR i en bedre position til at levere værdi, hvilket derved viser troværdighed. Øget troværdighed fører til øget tillid, hvilket cementerer HR-afdelingens position som en strategisk partner i organisationen.

da de blev bedt om at beskrive HR-forholdet til forretningsstrategi, angav alle partnerne, at HR-organisationen er en vigtig partner i enten udvikling eller implementering af forretningsstrategi, og tre af dem angav, at den er involveret i begge (Figur 1). Virksomhedspartnere er “best practice partners”, og Sponsororganisationerne er de virksomheder, der betalte for at sponsorere undersøgelsen.

HR og den strategiske proces

kritisk for HR ‘ s funktion som strategisk partner er HR-afdelingens rolle i den strategiske proces. Ikke alene er det vigtigt for HR at deltage i virksomhedens strategiske planlægningsproces for at fremme sin forståelse af forretningsbehov for det kommende år, det er også vigtigt at tilpasse sin egen kalender og fokus til virksomhedens dagsorden for at understøtte HR ‘ s position som strategisk partner.

nøglespørgsmål, der skal stilles for at sikre, at HR er en nøglespiller i organisationens strategiske proces, inkluderer følgende:

• hvilke organisatoriske evner skal vores organisation have for at opnå og/eller opretholde en konkurrencemæssig fordel?
• hvilke evner har HR-personale brug for, så de kan forstå og reagere på kortsigtede og langsigtede markedskrav?
• Hvordan organiserer vi HR-aktiviteter for at levere maksimal værdi?
• hvordan skaber vi en HR-strategi, der sætter en dagsorden for, hvordan HR vil hjælpe vores virksomhed med at lykkes?

hvis HR skal være en sand partner i den strategiske proces, skal det tage strategiformulering og implementering lige så alvorligt som en linjechef. Derfor er integration af HR som en del af virksomhedskalenderen afgørende for det strategiske partnerskabs succes. HR-partnere har en tendens til at deltage i den operationelle konjunkturcyklus på to måder. For det første formulerer de HR-strategier, der bidrager til virksomhedens strategiske mål i samme tidsramme, som forretningsenheder udvikler deres mål. F. eks.omfatter instrumentets strategiske HR-mål emner som “arbejdsstyrkens fleksibilitet og rampeberedskab” eller mere grundlæggende “for at forbedre bilresultaterne.”For det andet gennemføres organisations-og ledelsesanmeldelser typisk inden for samme tidsramme som forretningsmæssige og operationelle anmeldelser.

udvikling af ledere

gennemgang af præstationer og anerkendelse af ledernes potentiale er strategiske nøgler til en virksomheds fremtid. I best practice organisationer er evnen til at levere de resultater, der er skitseret i den strategiske plan, afbalanceret med en forståelse af en persons potentiale for yderligere vækst og udvikling. En gennemgang af begge disse variabler er en seriøs og regelmæssig del af strategiprocessen.

General Mills er et relevant eksempel på, hvordan en virksomhed kan adressere disse variabler, da den stærkt tror på medarbejderudvikling, faktisk så stærkt, at et værktøj kaldet individuel udviklingsplan (IDP) ligger i hjertet af virksomhedens udviklingsstrategi. IDP-processen er designet til at hjælpe ledelse og HR med at forstå medarbejdernes behov og oversætte disse behov til en defineret karrierevej. IDP er en samarbejdsproces, der udnytter 360-graders feedback.

værdier og kompetencer er grundlaget for lederudvikling. De bedste praksispartnere i undersøgelsen havde tendens til at begynde processen med at udvikle ledere med et fundament af centrale virksomhedsværdier og derefter fokuseret på nøglekompetencer, der voksede ud af værdibasen og den strategiske mission. For eksempel startede han med virksomhedens værdier og ledte efter “tekniske færdigheder, personlige egenskaber, forretningssans og interpersonelle, team-og ledelseskompetencer” (figur 2).

figur 2: Hvad ser

med iboende værdier på plads skal medarbejderne have væsentlige kompetencer til lederudvikling. Best-practice organisationer begynder lederudviklingsindsatsen ved at sikre, at medarbejderne forstår og legemliggør virksomhedens værdier.

med et fundament baseret på virksomhedens værdier kan medarbejderkompetencer anerkendes og fremmes gennem et partnerskab mellem virksomheder, specifikke virksomheder og den enkelte. De fleste eksempler på bedste praksis anerkender begrebet “virksomhedsejendom”, hvor udvikling af karrierer hos nøglekonsulenter betragtes som Virksomhedsansvar. Dette betyder, at den bedst kvalificerede person til et nøglesektor-eller forretningsenhedsjob kan få en udviklingsopgave til at hjælpe nogen fra en anden virksomhed, selv når en efterfølger i virksomheden er blevet plejet til det job. Samtidig forventes denne person at styre sin del af partnerskabet ved at reagere på feedback, forbedre på nøgleområder og kommunikere interesser og begrænsninger.

partnerskabet vil være i stand til at identificere vigtige øjeblikke for udvikling kendt som overgangspunkter. Specifikke udviklingsaktiviteter er ofte bundet til et forestående behov eller til en ny type udfordring. Disse overgangspunkter tilbyder vitale ” lærbare øjeblikke.”For eksempel underviser administrerende direktør i General Mills-programmet for nyudnævnte ledere en del af programmet. Han deler ofte sin egen 360-feedback på områder, som han forsøger at forbedre og understreger vigtigheden af internt fordrevne.

Transition points giver en tydelig mulighed for virksomheder til at analysere og gennemgå individuelle medarbejderes karriereoplevelser og skabe udviklingsplaner i overensstemmelse hermed. Med tidlig identifikation af potentielle ledere er virksomheder i stand til mere effektivt at planlægge fremtidige lederudviklingsaktiviteter. Ved at udnytte vigtige overgangspunkter kan virksomheder maksimere udviklingsmuligheder og derved forbedre lederudviklingskapaciteten.

rekruttering og fastholdelse af Talent

Indstilling af værdier og udvikling af medarbejderes evner er kun en del af HR’ s job med at hjælpe dygtige enkeltpersoner med at vokse og udvikle deres talenter. Rekruttering og fastholdelse af talent er også meget vigtigt og er en topprioritet for deltagende best practice-virksomheder. Hver virksomhed forstår vigtigheden af at tiltrække og fastholde toptalenter på grund af troen på, at “at få de rigtige mennesker på bussen” sandsynligvis vil føre til bedre medarbejderpræstationer og langsigtet forretningssucces.

rekruttering starter eller slutter ikke med ansættelse. Selv i virksomheder , der outsourcer noget af deres rekruttering, er ansættelsesbeslutningen en del af et integreret system. Denne proces begynder med en nøje gennemtænkt identifikation af, hvilke slags færdigheder der er nødvendige for at udføre virksomhedens nye strategiske mål. MITRE er et uafhængigt, non-profit selskab, der beskæftiger sig med videnskabelige og tekniske aktiviteter for forskellige offentlige organisationer. På grund af virksomhedens stærke tekniske vægt forudsiger MITRE, at rekrutteringsbehovet er tre til fire år ind i fremtiden. Processen fortsætter med en Udformet “on boarding” – proces, der derefter linker til de vurderings-og udviklingsaktiviteter, der tidligere er diskuteret i denne artikel.

nogle virksomheder foretager en “risikovurdering” for at bestemme, hvilke kritiske personer der mest sandsynligt vil forlade virksomheden, enten på grund af begrænsede interne muligheder eller eksterne tilbud, der giver større muligheder for fremskridt. TI praktiserer begrebet” rekruttering ” til meget mobile nøgleressourcer. General Mills (GM) giver hver ny leje en mentor til at hjælpe dem med at akklimatisere sig til organisationen. GM mener, at enhver medarbejder fortjener en god chef, fordi “folk forlader ikke virksomheder, de forlader ledere.”Det grundlæggende koncept for vores eksempler udtrykkes med mottoet,” Start rigtigt og stop ikke.”

en måde, hvorpå disse virksomheder “ikke stopper”, er ved at give højt potentielt personale særlig opmærksomhed, selvom de ikke altid får at vide hvorfor. Virksomheder med bedste praksis identificerer fra 5 til 20 procent (10 procent synes mest almindelige) af deres ledere som høje potentialer og giver dem ekstra muligheder for udvikling. Mens sådanne potentielle ledere sandsynligvis vil blive fortalt, at deres præstationer (for indeværende år) placerer dem i en udvalgt kategori, er mange virksomheder tøvende med at fortælle ledere, at de er blevet udpeget som “hi pos”, fordi ledelsen bekymrer sig om at demotivere de vitale 80 procent af personalet, der ikke vinder denne anerkendelse eller om at skabe en “ret” mentalitet blandt de salvede. På trods af manglen på formel gennemsigtighed på dette område bemærkede en direktør: “hvis de ikke finder ud af, at de er på listen med højt potentiale, er de måske ikke .”

vurdering af succes

anerkendelse af vigtigheden af HR-business strategisk partnerskab, lederudvikling og rekruttering og fastholdelse af talent kan føre til virksomhedens forbedringer. Men hvordan kan virksomheder måle ændringer i individuelle personalepræstationer? Intet styrker strategiske mål mere end måling og bånd til incitamentskompensation. I et forsøg på at reducere omsætningen blandt høje potentialer og de “vitale 80 procent” overvåger TI procentdelen af personaleafgange kvartalsvis og har et mål om at “fylde 100 procent af åbningerne med identificerede efterfølgere.”Solar turbiner har en edb “HR dashboard”, der viser præstationsstandarder for lønforhold, udgifter til sygesikring, og job accept satser. Mens nogle fælles foranstaltninger anvendes af de bedste praksisfirmaer, varierer de vigtigste vurderingsposter betydeligt i henhold til en given virksomheds strategiske vægt.

målinger sammenlignes Historisk, internt og eksternt. De fleste af nøglefirmaerne i vores stikprøve ønsker at vise fremskridt fra år til år i deres nøgletal. Sammenligning af nuværende og tidligere scoringer på begreber som “reduktion i omsætningshastigheder”, “rekrutteringsomkostninger pr.leje” eller “undersøgelsesresultater for medarbejderengagement” er almindelige måder at afgøre, om der gøres fremskridt. Selvom disse er grundlaget for en virksomheds interne personalepræstationsforanstaltninger, ønsker mange af vores studiepartnere at se, hvordan de har det med disse foranstaltninger i forhold til sammenligningsfirmaer. For eksempel ser MITRE på andre deltagere i Gallup-og Fortune-undersøgelserne for kvalitative foranstaltninger. TI har en liste over 15 konkurrenter, som de måler mod. General Mills sammenligner nogle af deres vigtigste foranstaltninger med andre “bedste steder at arbejde” virksomheder. Typisk er objektive foranstaltninger, såsom omkostninger eller omsætning, afbalanceret med input fra medarbejderopinionsundersøgelser for at vurdere succes med HR-initiativer.

kritiske succesfaktorer for nutiden og fremtiden

tilvejebringelse af en pipeline af strategisk tilpassede, kompetente ledere er den primære kritiske succesfaktor for menneskelige ressourcer. Den afdøde Peter Drucker sagde engang, at det ultimative formål med virksomheden er at “skabe en kunde.”Med respekt for dekanen for ledelsestænkere mener vi, at det er endnu mere grundlæggende at have nøgleledelse på plads. Uden god ledelse vil kvalitet og innovation lide, og kunderne vil forsvinde. General Mills beskriver sit motto som “det er manageren, Dum!”hvilket understreger, at overlegen ledelse er et kritisk element for al forretningssucces. De fleste af de administrative aspekter af HR er nødvendige for at opretholde folket i en given organisation. At forstå de færdigheder, som virksomheden har brug for for at finde, tiltrække, ansætte og lede disse medarbejdere, samtidig med at de udvikler deres evner til at lede, udgør udfordringen med at opbygge og vedligeholde organisationen for fremtiden.

Resume

succes med at udvikle “bedste” personalepraksis kræver, at HR-fagfolk er i stand til at bære flere hatte og afbalancere konkurrerende krav til deres tid og loyalitet. Den kendetegnende kvalitet af de bedste praksispartnere i denne undersøgelse var den ekspertise og omfattende, de bragte til traditionel HR-praksis. Undersøgelsesteamet og fageksperten var noget overrasket over at finde ud af, at de bedste HR-udøvere ikke har nogen “hemmelige våben.”De gør lidt, der ikke er bredt anerkendt som en del af den grundlæggende HR-kanon, men de gør det hele godt. De var konsekvent gode til at udføre alle de grundlæggende mere, end de var innovative i brug af nye, unikke tilgange.

til vejr potentielle forestående storme, kaptajner af industrien og deres løjtnanter skal starte med at tilpasse deres bestræbelser på at udvikle effektive personalestrategier til soignere besætningsmedlemmer med succes holde sig oven vande og holde deres respektive håndværk—virksomheder—intakt gennem storme af business forandring for at fuldføre deres langsigtede mål for effektiv business management.

da dette er en langsigtet indsats, skal der lægges vægt på at give juniorofficerer mulighed for at udvikle sig og være klar til at optrappe til større ansvar. Fremskridt mod målet skal måles nøjagtigt for at være sikker på, at ressourcerne matches med den ønskede fremgang. De bedste praksispartnere i denne forskning oplevede ikke roligere have. De var mere fokuserede på det endelige mål og bedre i stand til at udvikle den næste generation af ledere end sammenligningsfirmaerne.

Robert M. Fulmer, ph. d., er akademisk direktør ved Duke Corporate Education og en fremtrædende gæsteprofessor ved Pepperdine University. En verdensekspert inden for lederudvikling, Dr. Fulmer har designet og leveret ledende seminarer i 23 lande og på seks kontinenter. Hans forskning og skrivning har fokuseret på fremtidige udfordringer i ledelsen, implementering af strategi og ledelsesudvikling som løftestænger for strategisk forandring. Han blev udnævnt til en af de 50 bedste udøvende trænere i 2004 Handbook of Best Practices in udøvende Coaching. Hans skrifter er blevet læst bredt i både akademiske og professionelle kredse. Han kan kontaktes på [email protected].

en 2001 Business Administration kandidat fra University of North Carolina i Chapel Hill, Steven Genson har boet og arbejdet i udlandet i et år i Belgien, rejste til Republikken Georgien for finanspolitisk forskning, og arbejdet på at udvikle en business case for digital healthcare med Kommissionen om systemisk interoperabilitet i USA, D. C. han forfølger nu en karriere, der integrerer forretningsstrategi, global banking og amerikanske udenrigspolitiske spørgsmål. Mr. Genson afsluttede sin fælles Master of Business Administration / Master of Public Policy grader på Pepperdine i April 2006. Kontakt ham på [email protected].

grundlagt i 1977, er en medlemsbaseret nonprofit, der betjener cirka 500 organisationer over hele verden. I det seneste årti har vi gennemført konsortium benchmarking undersøgelser i en lang række business funktionelle områder og discipliner.

tilbage til toppen