ligesom musikere i et orkester bringer bestyrelsesmedlemmer unikke færdigheder til deres arbejde, der kan skabe en vellykket harmoni – eller katastrofal uenighed. Uden effektiv ledelse vil selv de mest talentfulde musikere ikke kunne se, hvordan deres melodi passer ind i den større melodi. Dirigenter, ligesom udvalgsformænd, ejer den fulde score. Deres job er at få det bedste ud i deres hold uden nogensinde at miste det fælles mål af syne: generering af kvalitetsarbejde, der ved virkelig at kombinere alles talenter overskrider individuelle bidrag.

men ansvaret stopper ikke der. For at få succes skal Udvalgsformændene udføre mange opgaver, herunder:

• fungerer som udvalgets centrale kontaktpunkt for bestyrelsen, administrerende direktør og ledende medarbejdere

• udvikling af en plan i partnerskab med ledelses – /personaleforbindelse, der gør det muligt for udvalget at udføre sit ansvar effektivt og effektivt i løbet af året

• sikring af, at udvalgets handlinger er i overensstemmelse med udvalgets Charter, og at udvalgets mål er tilpasset virksomhedens mission og strategiske plan

• planlægning og forberedelse af dagsordener til udvalgsmøder, helst med medlemsinput

• Motiverende udvalgsmedlemmer til aktivt at deltage i møder

• formidling af personlighedskonflikter og tvister mellem bestyrelsesmedlemmer

• destillering af samtaler i nøglespørgsmål og sikring af, at de afspejles nøjagtigt i mødereferatet

• gennemgang af mødereferatet, før de distribueres til udvalgsmedlemmer

• bistå med og byde nye udvalgsmedlemmer velkommen

• rapportering af højdepunkter og nøglebeslutninger fra udvalgsmøder til den fulde bestyrelse

• holde udvalgsmedlemmer, administrerende direktør, og passende personale fuldt informeret om udvalgets aktiviteter og beslutninger

• evaluering af udvalgets indsats årligt

Navigering i en Udvalgsformands opgaver kræver besiddelse af færdigheder ud over effektiv projektledelse. Fremragende kommunikations—og samarbejdsfærdigheder er et must-ligesom empati, upartiskhed og troværdighed. Succesfulde udvalgsformænd kan også læse folk godt, justere deres adfærd som reaktion på kropssprog og tone.

men der er en “it” – faktor, et træk, der er langt det vigtigste: stærk følelsesmæssig intelligens. Evnen til at forstå, bruge og styre dine egne følelser på positive måder til at kommunikere effektivt, empati med andre, overvinde modgang og afbøde konflikter er en afgørende færdighed hos højtydende udvalgsformænd.

som det er at kende dit sted. En af mine vigtigste læringer fra at være udvalgsformand—eller for den sags skyld ethvert bestyrelsesmedlem—er, at du ikke skal blande dig i den daglige ledelse af virksomheden. Din rolle er at give tilsyn, indsigt og fremsyn—ikke Ledelse.

effektive udvalgsformænd skal have et solidt kendskab til virksomhedens vision, mission, kerneværdier og strategi samt en klar forståelse af, hvor deres bidrag til disse elementer starter og slutter. Diagrammet nedenfor viser flere dos og Don ‘ ts af effektive udvalgsformænd.

at være en succesrig udvalgsformand kræver ofte, at du er innovativ og løser mangler med kreative løsninger, mens du ikke afviger fra din bane. Da jeg blev formand for Kompensationsudvalget, opdagede jeg, at virksomheden ikke havde en formel skriftlig plan for at evaluere administrerende direktør og øverste ledelsesteam. Som svar skabte vi hurtigt strategien og strukturen for en præstationsbaseret ledelsesincitamentsplan, herunder udvikling af passende økonomiske og ikke-finansielle målinger for at evaluere og kompensere administrerende direktør og andre Neo ‘ er.

som tidligere nominerende udvalgsformand arbejdede jeg med udvalgsmedlemmer om implementering af en bestyrelseskompetencematrice for at vurdere nuværende direktørers færdigheder og attributter og sammenligne dem med dem, der blev anset for kritiske for virksomhedens strategi for at sikre langsigtet tilpasning og løse eventuelle færdighedshuller med fremtidige direktørudnævnelser. Jeg betragtede bestyrelsesvurderinger som en kontinuerlig forbedringsøvelse og satte forventninger om, at genudnævnelser ikke var automatiske og ville være baseret på individuelle direktørbidrag.

i begge tilfælde ville succes ikke have været muligt uden aktivt engagement fra bestyrelsesmedlemmer. Ja, jeg identificerede proaktivt problemer, der faldt under mit ansvarsområde, men i sidste ende stolede jeg på bestyrelsesmedlemmernes ekspertise for at foretage forbedringer. Ligesom en dirigent ikke skaber musik, skabte jeg ikke alene løsninger-jeg hjalp med at guide bestyrelsesmedlemmer mod deres oprettelse.

der er et bredt sæt færdigheder, der er nødvendige for at være en effektiv udvalgsformand, ikke fordi en udvalgsformand skal gøre alt selv, men fordi det er en utrolig udfordring at trække det bedste ud af andre. Succesfulde udvalgsformænd, som ledere, ser summen af alle dele, der fører andre til at yde bidrag, der hæver løsninger og forbedrer den samlede præstation. Gennem stærkt lederskab udvikler de et harmonisk miljø, der giver bestyrelsesmedlemmer mulighed for virkelig at synge.

de optræder muligvis ikke i Carnegie Hall, men udvalgsformænd laver musik alligevel.