introduktion

projekter er ofte midlerne til at operationalisere strategiske planer for en organisation. Projekter er planlagt til at udvikle produkter og tjenester og opnå operationel effektivitet. Virksomheden bliver mere og mere projektiseret, og de globale udgifter til projekter er i størrelsesordenen mange milliarder dollars årligt (2005). Årsagerne er indlysende. Projekter giver mulighed for at anvende projektledelsespraksis, der fremmer effektiv og effektiv ressourceudnyttelse. På trods af fremskridt inden for projektledelsesdisciplin og erhverv tyder den fælles erfaring på, at mange projekter fejler (2005), hvilket understreger vigtigheden og behovet for at forbedre projektstyringsprocesser og ydeevne.

generelt stræber organisationer efter at implementere bedste praksis inden for traditionel Projektledelse—baseret på PMI—standarder-for at nå projektmål og imødekomme kundens forventninger. Imidlertid kan ikke alle de anbefalede processer og praksis i Projektledelsesorganet for viden (PMBOK kurstguide) være relevante for hvert projekt. Ofte giver en selektiv tilgang mening i at vedtage projektstyringsprocesser og praksis, der passer til projektets specifikke behov baseret på dets størrelse, type, kompleksitet og den branche, hvor projektet gennemføres. Et sådant behov for en anden tilgang til styring af IT-projekter er veldokumenteret i projektledelseslitteraturen.

Programmeludviklingsprojekter står ofte over for modstridende udfordringer med at udvikle programmelprodukter i et accelereret tempo, mens de udvikles med en robusthed for at gøre dem pålidelige (Boehm, 2002). IT-projekter, der sigter mod at holde trit med den hurtigt skiftende teknologiudvikling, gennemgår ofte omfangsændringer i planlægnings-og implementeringsfasen. Derfor har IT-projekter udfordringer, der adskiller sig fra traditionelle projekter. Flere justeringer og ændringer af traditionel projektledelsespraksis udvikles og praktiseres til IT-projekter, hvorved der introduceres nye projektledelsesmetoder såsom agil projektledelse.

agil projektledelsesmetode—med sin større tilpasningsevne til ofte skiftende omfang—bruger iterativ eller faset planlægning og kontinuerlig integration. Hovedprincippet er at holde projektets omfang blødt. Metoden fremmer samarbejde og resulterer i øget kundetilfredshed. Agile er dog ikke en komplet løsning til at udvikle programmer i et hurtigt tempo, samtidig med at de opfylder kundens krav om robusthed og pålidelighed. I denne sammenhæng anbefalede Boehm (2002) en kombination af traditionel projektledelse og agil programmeludviklingsmetode, der er gennemførlig og foretrukket. En komplementær tilgang ville være at udvikle en risikobaseret tilgang, der er skræddersyet til at bevare fordelene ved både agile og plandrevne metoder og samtidig afbøde mange af deres svaghed (Boehm & Turner, 2003).

dette forskningsdokument har til formål at undersøge ovenstående forslag (Boehm, 2002; Boehm & Turner, 2003) om en kombineret tilgang til styring af IT-konsulentprojekter, der adskiller sig fra IT-projekter. It-konsulentprojekter er udtænkt til at styre og yde projektstøtte til IT-projekter. De er ofte indledt i den offentlige sektor. It-konsulentprojekter er ikke programmeludviklingsprojekter; de yder snarere projektstøtte til IT-projekter.

i denne undersøgelse sigter vi mod at udvikle en forståelse af, hvordan agile projektledelsespraksis er relevante for it-konsulentprojekter. Formålet med undersøgelsen er at identificere fordelene ved at bruge agil projektledelse, dens egnethed og hvilke aspekter af traditionelle projektledelser der kan kombineres med agil projektledelse til IT-konsulentprojekter for at forbedre projektets ydeevne. I det næste afsnit har vi ved hjælp af en omfattende litteraturgennemgang af agile project management-metoden identificeret fremtrædende træk ved agile-metoden og deres unikke tilgang til styring af projekter sammenlignet med traditionel Projektledelse. Litteraturgennemgangen har bidraget til at udvikle en forståelse af nøglebegreberne og fordelene ved at bruge agil programmeludvikling. Yderligere, baseret på litteraturgennemgangsresultater, vi har udviklet og præsenteret en forskningsmetode ved hjælp af et struktureret spørgeskema til at udvikle en forståelse af IT-konsulentprojekter. Dataanalyse og diskussion, præsenteret efterfølgende, giver vigtige indsigter og resultater af undersøgelsen. Vi afslutter papiret med vores forskningsresultater og anbefalinger til IT-konsulentprojekter.

Litteraturanmeldelse

traditionel projektledelsespraksis, der er drevet af omfattende planlægning, kan bruges, når projektspecifikationer er klart defineret. På den anden side, når specifikationer er genstand for hyppige ændringer i løbet af projektets levetid, fungerer den traditionelle tilgang til styring af projekter muligvis ikke effektivt. Programmeludviklingsprojekter er ofte udtænkt med minimumsspecifikationer, hvilket medfører hyppige ændringer af disse specifikationer under projektgennemførelsen. Desuden er programmelprojektudviklingsvarighederne korte. Agile metoder, sammenlignet med traditionelle projektstyringsteknikker, er egnede til programmeludviklingsprojekter på grund af disse projekters korte varighed for udvikling (Hanakaa & Okura, 2004).

generelt lover forskellige programmeludviklingsmetoder såsom agile project management øget kundetilfredshed, lavere fejlfrekvenser, hurtigere udviklingstider, og de tjener som en løsning på hurtigt skiftende projektkrav (Boehm & Turner, 2003). I modsætning til agil projektledelse bruger en stage-gate-model en arbejdsproces fra konceptidee til et produkt, der i sidste ende leveres. Denne model Udvikler projektledelseslivscyklusfaser baseret på forskellige stadier af produktudvikling til styring af projekter. En vigtig skelnen mellem en stage-gate-model og agil projektledelse er, at førstnævnte forsøger at minimere kravændringer, så produktet afsluttes i tide (Karistrom & Runeson, 2005). En anden metode til udvikling af programmel er SCRUM, som er et sæt projektledelsesprincipper, der anvender små tværfunktionelle og selvstyrede teams (Schat & Abdelshafi, 2005). SCRUM kræver, at hvert teammedlem og produktejer arbejder sammen i begyndelsen af hvert udviklingselement, og metoden fungerer som en indpakning omkring eksisterende udviklingsprocesser. SCRUM vil ikke have en basisplan til at måle projektsucces. Imidlertid overvejes agil projektledelse til denne undersøgelse på grund af dens større fleksibilitet og tilpasningsevne til programmeludviklingsprojekter.

ud over de fordele, der er diskuteret ovenfor, gælder agil metode for turbulente og konstant skiftende miljøer (Highsmith & Cockburn, 2001). Endvidere lægger den agile metode vægt på tilpasningsevne til marked, teknologi og proces (Mellor, 2005). Den agile metode er en tilgang, der først vil fokusere på vigtige funktioner, og som et resultat vil den se efter tidlig feedback på funktioner (Karistrom & Runeson, 2005). Når vigtige funktioner er identificeret, vil projektlederen sikre, at der ikke er forsinkelser. Karistrom og Runeson indikerede, at den smidige proces ville undgå proppning af ressourcer, faste planer og støtte langsigtede planer.

agil metode er dog ikke egnet til alle programmeludviklingsprojekter. Med henvisning til Scott Ambler, udvikleren af den agile metode, Boehm (2002) anbefalede traditionel, plandrevet projektstyringsmetode til sikkerhedsprogrammer såsom livskritiske systemer.

den agile metode har på grund af sit krævende projektmiljø præget af kaos og usikkerhed brug for projektteam bestående af talentfulde mennesker for at imødekomme udfordrende behov og krav. Med henvisning til en forskningsundersøgelse af Constantine (2001) foreslog Boehm (2002), at agile metoder kræver højt kvalificerede mennesker. Endvidere er agile ikke egnet til større hold (Highsmith & Cockburn, 2001), da det kræver tæt koordineret samarbejde for at få succes, og hold med mere end 15 eller 20 udviklere øger vanskeligheden ved at styre projektet (Constantine, 2001).

det er indlysende, at den agile metode anvender sammenhængende hold (Karistrom & Runeson, 2005). Karistrom og Runeson identificerede yderligere agile funktioner, såsom små og håndterbare opgaver, kontinuerlig integration og automatisk test. Derfor er agile projektteams præget af god intern kommunikation, højere kvalitet og en følelse af at være i kontrol (Karistrom & Runeson). De forestiller sig imidlertid potentiel isolering for det agile team.

med hensyn til kommunikation, dokumentbaseret styring af fremskridt og kvalitetskontrol stemmer en almindelig praksis i traditionel Projektledelse ikke overens med den agile programmeludviklingsmetode (Okura, 2004). Ansigt til ansigt interaktion til løbende omlægning af udviklingsmål foretrækkes normalt i agile metoder (Melnik & Mauer, 2004). Melnik og Mauer fremhævede forskellen mellem traditionelle og agile metoder og foreslog, at kort videnoverførsel og direkte kommunikation og samarbejde foretrækkes i programmeludvikling i modsætning til den traditionelle projektledelsespraksis, hvor der anvendes lange videnoverførselskæder, som ofte er modtagelige for forvrængning og tab af information.

en af de vigtige forskelle mellem plandrevet traditionel projektledelsespraksis og agile metoder er, at agile metoder fanger agility fra projektgruppens stiltiende viden snarere end den eksplicitte viden, der ofte bruges i form af dokumenter og planer i traditionel Projektledelse (Boehm, 2002).

en anden forskel er mængden og typen af dokumentation oprettet til projekter. Plandrevet traditionel Projektledelse lægger vægt på detaljeret planlægning, overvågning og kontrol af dokumenter. Design rationaler, dokumenter, der udtrykker grunde og begrundelser, oprettes ved hjælp af en meget automatiseret procedure, og disse design rationaler tjener som agile dokumentation (Sauer, 2003).

Coram og Bohner (2005) har identificeret fælles træk ved den agile metode: samarbejde, små hold, korte frigivelsesplaner, tidsboksning og konstant test. Projektlederen er ansvarlig for at sikre et stærkt samarbejdsmiljø. Til dette formål tilskynder den agile metode små teams og et par underhold pr. Som følge heraf vil den agile metode sandsynligvis kræve mindre proces og planlægning for at koordinere teamaktiviteter. Den agile metode bruger også korte frigivelsesplaner, som kan variere fra to uger til seks måneder. Tidsboksning er et koncept, der pålægger fast varighed for frigivelse af projektleverancer, hvilket hjælper med at reducere guldbelægning og rækkevidde. Konstant test sikrer produktkvalitet og integration. Desuden foreslog Coram og Bohner, at projektledere skal spore fremskridt og træffe forretningsbeslutninger med vægt på at reagere på ændringer snarere end at følge en bestemt plan.

Tidsboksning fører til uforudsigelig planlægning efter bedste gæt, og faste datoer kan medføre uventede overraskelser i udviklingsfasen (Patton, 2003). Et andet resultat af denne iterative projektplanlægningsproces er, at den agile metode ikke kan overvåge fremskridtene baseret på procent komplet (Patton, 2003).

inddragelse af små underhold i planlægningen vil resultere i motiverede programmeludviklingsingeniører; tekniske problemer rejses tidligt i projektet, og der vil være ringe modstand i implementeringen (Karistrom & Runeson, 2005). Desuden ville definition af projektomfang med en smidig tilgang resultere i omkostningsreduktion (Mcgovern, 2002). Den agile metode bruger krav baseret planlægning, og vil også lade os styre scope (McGovern).

brug af alle referencer og diskussioner hidtil og andre (lille Greene, Phillips, Pilger & Poldervaart, 2004; lille, 2005; Abrahamsson, varsta, Siponen, & Ronkainen, 2003; Ilieva, Ivanov, & Stefanova, 2004; Lindvall, 2004), tabel 1 giver en sammenfattende sammenligning mellem traditionel og smidig projektledelsespraksis.

tabel 1: Sammenligning mellem agil og traditionel Projektledelse

projektfase	traditionel	agil
Indledning	formaliseret projekt kapacitet Kvalitet forudsigelige, evolutionskrav formelle kommunikationspolitikker høj sikkerhed og stabilitet tilgang	prioriteret uformelle historier Test cases uforudsigelig hurtig ændring uformel, ansigt til ansigt kommunikation radikal forandring og hurtig værditilgang
planlægning	dokumenteret eksplicit dokumenteret viden formel plan omfattende tilgang veldefineret anvendelsesområde langsom ændring i omfang (godkendt) forudsigelighed optimering Plandrevet ressourceallokering lav risiko på grund af planer ufleksibel plan og omfang omfattende brug af kvalitetskontrol og værktøjer plan-og forretningsdrevet projekt Plan-drevet tidsplan	mindre dokumenteret drevet fleksibel plan stiltiende interpersonel viden iterativ plan Kravdrevet tilgang ændring af omfang hyppige, radikale ændringer uforudsigelig Kravbaseret, anvendelig behovsbaseret ressourceallokering høj risiko, uforudsigelig fleksibel plan og omfang ingen brug af kvalitetsværktøjer på grund af ændringer i omfang forretnings-og behovsdrevet projekt tidsdrevet schedule
Execution	Extensive design Longer increments Detailed execution plan Comprehensive scope change control Contractual and scope-based procurement Integration during integration Large teams for execution	Simple design Short increments Iterative and reactive execution plan Easy refactoring Requirement-based procurement Continuous integration små hold til henrettelse
overvågning og kontrol	kvantitativ kontrol dokumenteret – testplaner og procedurer optjent værdi til sporing af projektomkostninger ugentlig og månedlig	kvalitativ kontrol eksekverbare test cases Definer test hyppigt skiftende baseline Simple grafiske værktøjer til rapportering
Closeout	systematisk tilgang til kontrakt closeout let at fange erfaringer eksplicitte og stiltiende-baserede erfaringer	manglende retningslinjer (vilkår og betingelser) svært at fange erfaringer stiltiende – viden intensive erfaringer

sammenfatning af litteraturgennemgang

Agile projektledelsesmetoder bruges ofte til programmeludviklingsprojekter. Det har større tilpasningsevne til ofte skiftende omfang. Som en konsekvens bruger agil projektledelse iterativ eller trinvis planlægning og kontinuerlig integration gennem hele projektets levetid. Nøgleprincippet i agil projektledelse er at holde projektomfanget blødt. Agil projektstyringsmetode adskiller sig fra en traditionel projektstyringsmetode ved at tildele betydning til faktorer, der traditionelt betragtes som uvigtige. Agile tillægger relativt større betydning for:

• enkeltpersoner og interaktioner over processer og værktøjer
• projektudførelse over omfattende dokumentation
• kundesamarbejde over kontraktforhandling
• svar på ændring over en projektplan

den agile metode understreger fleksibilitet til at imødekomme projektbehov. Desuden er den afhængig af kundefeedback for at indlede ændringer i en projektplan. Metoden bruger tilgangen til at identificere de relevante slutbrugere og deres mål til at formulere projektleverancer og til at imødekomme de udøvende behov i forretningsprocesserne. Fordelene ved at bruge den agile metode inkluderer øget kundetilfredshed, lavere fejlfrekvenser og hurtigere udviklingstider. Derudover er den agile metode et svar på hurtigt skiftende krav, da den bruger tidlig feedback på teknologiske funktioner i projektleverancer. Den agile metode sikrer, at kravene ikke er proppet. Nøglefunktioner i den agile metode er effektiv kommunikation inden for og uden for projektteamet og demonstreret fleksibilitet i at tilføje flere krav.

disse fordele vil hjælpe organisationer med at yde bedre kundeservice. Desuden er de relevante i den nuværende økonomi, hvor globalisering og en gratis marketingfilosofi påvirker kundernes opfattelse af at hæve forventningerne til at levere produkter og/eller tjenester hurtigere, billigere og bedre.

den agile metode er dog ikke uden mangler, som det kan ses i tabel 1. Ofte skiftende omfang fører til vanskeligheder med at overvåge projektets fremskridt. Det er heller ikke let at fange stiltiende viden i form af erfaringer. Omfangsændringskontrol, dokumentation, omfattende plan, kvalitetsstyring og risikostyring er vigtige fordele ved traditionel Projektledelse, som vi kan fratages, når vi anvender agil metode.

forskningsmetode

vi brugte både personlige samtaler og spørgeskemaer til at indsamle dataene. Vi udviklede et struktureret spørgeskema bestående af to sektioner. Det første afsnit var designet til at fange detaljer om projektet og dets egenskaber. Dette afsnit består af 13 spørgsmål, der er relateret til projektdemografi og projektledelsespraksis. De blev præsenteret for deltagerne i undersøgelsen med mulighed for at give åbne svar, når det var nødvendigt.

det andet afsnit fokuserede på udsagn om projektledelsespraksis, og deltagerne blev bedt om at svare på disse udsagn på fempunkts skala med 1, der betegner “stærkt uenig” og 5, der betegner “stærkt enig.”Følgende udsagn blev brugt til at adressere vigtige fælles principper for projektledelsespraksis samt tjene til at kontrastere traditionel og smidig projektledelsespraksis.

• kriterierne for måling af projektets succes er baseret på projektets mål og mål.
• projektet er drevet af krav.
• projektet kan tilpasses til forandring.
• efter din mening opnåede projektledelsesindsatsen forventede resultater
• ansigt til ansigt interaktioner og kortere kommunikationskæder får større betydning end processer og værktøjer.
• Teamfokus er på projektudførelse over omfattende dokumentation.
• kundesamarbejde over kontraktforhandling fungerer bedre for dit team.
• projektet har et veldefineret projektomfang.
• projektledelsespraksis følg PMBOK Kristian guide projektets livscyklus.
• iterativ eller trinvis projektplanlægning følges for projektet.
• projektet har dokumentationskrav såsom overholdelse af standarder som ISO9000, OMB 300.
• UAT-procedurer (user Acceptance Testing) følges gennem hele projektet.
• projektlederen er bemyndiget til at træffe projektrelaterede beslutninger uden kundeintervention.

svar på disse udsagn analyseres i forbindelse med de relevante spørgsmål fra det første sæt af 13 spørgsmål. Sammen gav svarene på begge sektioner en detaljeret forståelse af projektet til meningsfuld analyse.

undersøgelsesresultater

spørgeskemaet var struktureret til at indsamle data om 20 IT-konsulentprojekter, som var i gang på tidspunktet for forskningen. Af projekterne er 65% projekter af tidsmæssig og materiel kontrakttype, og de resterende er fast fast pris (FFP) type. Blandt tid og materielle projekter har 55% en projektvarighed på mere end to år.

de fleste af projektteamene er små: kun 15% har 10 eller flere medlemmer. Med hensyn til kommunikation mellem projektteammedlemmerne har 60% af de adspurgte kun brugt formel kommunikation til projektbehov; 30% brugte både formel og uformel kommunikation, og de resterende 10% var afhængige af uformelle metoder alene.

en ud af to respondenter angav, at deres projekter har brugt en projektplan. I et relateret spørgsmål, af de projekter, der ikke havde en projektplan, brugte 80% heller ikke iterativ planlægning.

Omfangsændring er et vigtigt aspekt af denne undersøgelse. Af projekterne har 70% oplevet omfangsændring mindst en gang. Af dem, der oplevede ændringer i projektomfanget, oplevede 60% det mere end to gange. Mens klienten beslutter omfangsændringen, kan konsulenten—med klientens samtykke—inkludere kvalitetskontrolplanen i projektstyringsplanen. På spørgsmålet om, hvorvidt de har en kvalitetskontrolplan for deres projekt, angav 65% af de adspurgte, at de ikke brugte en kvalitetskontrolplan.

resultater diskussion og analyse

forskningsresultater blev analyseret ved omhyggeligt at undersøge enhver sammenhæng mellem et spørgsmål og alle andre spørgsmål først for at validere resultater og for det andet for at udvikle effektive ledelsesstrategier. Derudover blev disse resultater analyseret med henblik på at undersøge, hvilke agile og traditionelle projektledelsespraksis der kan bruges i kombination til at udvikle en robust projektstyringsmetode til IT-konsulentprojekter.

projektets succeskriterier baseret på dets mål og mål

et projekt betragtes som vellykket, når det opfylder sine mål og mål. Kun 60% af de adspurgte var enige i udsagnet, “kriterierne for måling af projektsucces er baseret på projektets mål og mål.”Omkring 30% af respondenterne var uenige. Yderligere analyse har vist, at årsagen til uenighed var, at disse projekter oplevede konstant skiftende forhold og krav, eller at klienten ikke var klar over projektet. I sidste ende oplevede disse projekter hyppige omfangsændringer. I et bestemt tilfælde ændrede projektets mål og målsætninger sig.

det er interessant at bemærke, at der ikke er nogen sammenhæng mellem det faktum, at et projekts succeskriterier er afledt af dets mål og omfangsændring, projekttype og eksistensen af en projektplan. Med andre ord, at udlede projektkriterier fra organisationens strategiske plan har ingen indflydelse på omfangsændring, og om projektet har en plan.

projektkrav

normalt udvikles en detaljeret projektplan, efter at projektsponsorens krav er tydeligt identificeret. Projektplanudvikling og dens gennemførelse bør i princippet være drevet af disse krav. Derfor ville man forvente, at projektledere ville være enige i udsagnet, “projektet er drevet af krav.”Undersøgelsesresultater viser, at kun 60% af de adspurgte sagde, at deres projekter er drevet af krav. Cirka 20% af de adspurgte, der var uenige i erklæringen, angav, at deres projekter udføres uden at bruge en projektplan.

cirka 20% af de adspurgte, der var neutrale som svar på denne erklæring, er projektledere, der ikke oplevede nogen ændring i deres projekter. Alle andre respondenter, dem, der var enige eller uenige i erklæringen, har oplevet omfangsændring mindst en gang i deres nuværende projekter.

generelt, hvis et projekt ikke implementeres i henhold til dets plan, kan vi antage, at krav ikke identificeres, eller at projektkrav forventes at ændre sig under dets udførelse. I denne undersøgelse kan vi imidlertid ikke etablere en sådan sammenhæng mellem “implementering af projektet uden at bruge projektplanen” og “projektet er ikke drevet af krav”, fordi kun 50% af dem, der var enige i den anden erklæring, også har styret projekter uden at bruge en plan.

tilpasningsevne til forandring

atten ud af 20 projekter har reageret på ændringer i projektet med succes. Tilpasningsevne til forandring betragtes som en primær egenskab for et projekt at være kandidat til at bruge agil projektledelsesmetode. IT-konsulentprojekter repræsenteret i denne undersøgelse har vist, at de har tilpasningsevne til at håndtere omfangsændringer.

Projektledelsesindsats opnået forventede resultater

resultater tyder på, at klienten er tilfreds med resultatet i størstedelen af projekterne (70%). Disse svar var imidlertid ikke forbundet med svar på andre vigtige undersøgelsesspørgsmål om projektfremskridt og produkt udviklet ud fra projektlederens perspektiv. Årsagerne er indlysende. Projekter oplevede stadig tid og omkostningsoverskridelser. Mens slutresultatet i leveringen af programmelproduktet er tilfredsstillende, blev projektstyringsprocesser ikke udført med succes. Konklusionen kan være, at vedtagelse af traditionel projektledelsespraksis som udvikling af milepæle, overvågning og kontrol ville have hjulpet med at styre projektet med succes.

betydningen af ansigt til ansigt kommunikation versus processer

kommunikation er nøglen til at forstå roller, ansvar, politikker og procedurer relateret til projekter og tilskynde til samarbejde. I sidste ende fører kommunikation til et sammenhængende projektteam og opfordrer teammedlemmer til at samarbejde og deltage i beslutningsprocessen. Syv ud af ti projektledere, der deltog i undersøgelsen, var enige om, at ansigt til ansigt-interaktioner og kortere kommunikationskæder fik større betydning end processer og værktøjer.

resultaterne viser en stærk sammenhæng mellem vigtigheden af ansigt til ansigt kommunikation og kommunikationsmidlerne blandt projektteammedlemmerne. De, der var uenige om, at ansigt til ansigt-kommunikation er vigtigere end projektprocesser, har brugt uformel kommunikation blandt projektteammedlemmerne, mens de, der betragtede ansigt til ansigt-kommunikation som vigtigere, har brugt både formel og uformel kommunikation.

fokus på Projektudførelse frem for dokumentation

projektdokumentation overses ofte, og derfor fratages organisationer vigtige erfaringer i projektplanlægning og udførelse. I betragtning af at alle de projekter, der er repræsenteret i denne undersøgelse, er føderale regeringsprojekter, er det interessant at bemærke, at 70% af de svarende projektledere var enige om, at deres teams fokuserede på projektudførelse sammenlignet med at skabe omfattende dokumentation. I nogle få tilfælde, hvor projektledere har vurderet, at dokumentation er vigtigere end projektgennemførelse, viste yderligere undersøgelser, at kunden var ubeslutsom over for projektet i alle disse tilfælde.

kundesamarbejde Over kontraktforhandling

kontraktforhandling er et væsentligt træk ved eksterne projekter. Under forhandlingerne vil begge parter fokusere på at beskytte deres egne interesser. Forhandling af kontrakten kan finde sted på forskellige stadier af projektet. Det er ønskeligt at håndtere disse spørgsmål gennem samarbejde, specifikt under projektgennemførelsen; ellers vil det føre til problemer som forlængelse af kontrakten. I betragtning af at alle de projekter, der er repræsenteret i denne undersøgelse, er kontrakter, er det opmuntrende at bemærke, at mere end halvdelen af de responderende projektledere (60%) anser kundesamarbejde for at være vigtigere end kontraktforhandling. De foreslog, at samarbejde fungerer bedre for projektteams.

hvor der var uenighed, hvilket antyder, at samarbejde ikke er så vigtigt som forhandling, var to interessante fakta forbundet med disse projekter. Alle andre projekter brugte direkte kontakt som kommunikationsmiddel med projektets interessenter, men disse projekter brugte kommandokommunikation, og kunden var også ubeslutsom over for projektet. Begge disse faktorer indebærer vanskelige betingelser for samarbejde.

projekt og et veldefineret projektomfang

projekter er normalt forbundet med usikkerheder og ukendte faktorer, som fører til tvetydighed. Som følge heraf kan detaljeret omfang og specifikationer ikke udvikles i projektets tidlige fase. Projektets omfang ændres løbende gennem hele projektet. Nogle gange kan projektets oprindelige mål også ændres. Af de undersøgte projekter har 40% et veldefineret omfang, mens yderligere 45% ikke gjorde det.

80% af projekterne oplevede dog en ændring af omfanget mindst en gang, hvilket validerer de tidligere fremlagte argumenter.

projektledelsespraksis og PMBOK-kursguiden Projektlivscyklus

PMBOK-kursguiden har udviklet en udførlig projektledelseslivscyklusproces; den er udtømmende og omfattende. Det er dog ikke nødvendigt, at hver proces i PMBOK kurst Guide-projektledelsens livscyklus anvendes på hvert projekt. Dens vedtagelse bør være projektspecifik. Som forventet fulgte 45% af projektlederne projektledelsespraksis i PMBOK kurst Guide-projektets livscyklus, og yderligere 45% gjorde det ikke.

iterativ eller faset projektplanlægning

definition af omfang og projektstyringsplan er en del af projektplanen. Som diskuteret tidligere, detaljeret udvikling af omfang og specifikationer kan ikke udvikles tidligt i projektet. Derfor ændres projektets omfang løbende gennem hele projektet, hvilket understreger vigtigheden af iterativ eller faset projektplanlægning, et vigtigt kendetegn ved agil metode. På spørgsmålet om, hvorvidt iterativ eller faset projektplanlægning følges for projektet eller ej, angav halvdelen af respondenterne ja, og kun 15% fulgte ikke iterativ projektplanlægning. Det er interessant at bemærke, at alle dem, der var uenige i praksis med iterativ projektplanlægning, ikke havde en projektplan i første omgang.

dokumentation og overholdelse af standarder

projektdokumentation fungerer som reference til analyse af historiske data og hjælper organisationer løbende med at forbedre projektstyringsprocesser og udvikle standarder. Dokumentationen vil også hjælpe med at identificere erfaringer og ændre projektstyringssystemer, der vil føre til projektledelsesmodenhed. OMB300 og ISO9000 fungerer som vejledninger i design af projektdokumentationssystemer. Specielt er mange regeringsprojekter forpligtet til at overholde OMB300-retningslinjerne. Af de adspurgte sagde 80%, at de IT-projekter, de administrerede, havde dokumentationskrav såsom overholdelse af standarder som ISO9000 og OMB300. Disse krav til IT-konsulentprojekterne gælder dog i begrænset omfang.

testprocedurer for brugeraccept

kundetilfredshed er det primære mål for kvalitet og succes for projektleverbare varer. Derfor betragtes testprocedurer for brugeraccept som vigtige. Selv i tilfælde af mindre håndgribelige projektleverancer som service er det underliggende mål for projektsucces kundetilfredshed. Det er dog subjektivt. Kun 30% af de adspurgte sagde, at de fulgte testprocedurer for brugeraccept i hele projektet, og 45% af de adspurgte gjorde det ikke.

bemyndigelse til at træffe projektrelaterede beslutninger

generelt skal projektledere have fri hånd til at træffe projektrelaterede beslutninger uden kundeintervention, når disse beslutninger ikke har nogen større indflydelse på projektets omfang eller projektleverancer. Kun 15% var enige om, at projektlederen er bemyndiget til at træffe projektrelaterede beslutninger uden kundeintervention. Cirka 40% forblev neutrale, og de resterende 45% sagde, at projektlederen ikke havde denne magt. Da disse projekter er eksterne og offentlige projekter, giver disse resultater mening.

konklusion

vores undersøgelsesresultater viser, at størstedelen af projekterne er drevet af krav. Næsten alle de projekter, der er repræsenteret i denne undersøgelse, viste, at de kan tilpasses til ændringer. Uformel kommunikation betragtes som vigtigere end formelle processer og systemer. I betragtning af at projekter i undersøgelsen er relateret til regeringsarbejde, viser resultaterne projektteamet fokuseret på projektudførelse over omfattende dokumentation. Derudover fungerer kundesamarbejde over kontraktforhandling bedre for projektteams. Hyppig ændring af projektomfang betyder vigtigheden af iterativ eller faset projektplanlægning; et vigtigt kendetegn ved agil projektledelse. I betragtning af at alle IT-konsulentprojekter, der er repræsenteret i denne undersøgelse, er kontrakter, tilskynder undersøgelsesresultater formelt til at vedtage agile metoder til IT-konsulentprojekter og kombinere dem med traditionel projektledelsespraksis såsom plandrevet milepæludvikling og overvågning, brugeracceptprocedurer og kvalitetsstyringspraksis.

egnetheden af den agile metode til projekter er kontraktlig forpligtelse relateret til dokumenter vedrørende projektplanlægning, overvågning og kontrol. Projekter forbundet med den føderale regering har normalt betydelige dokumentationskrav, såsom overholdelse af standarder som ISO9000 og OMB300; vi bør være forsigtige med at ændre den agile metode til sådanne projekter.

udfordringen er at opretholde agility, den hurtige reaktion på forandring, fleksible og enkle planer, kontinuerlig integration og andre fordele ved den agile metode, samtidig med at man inkorporerer nogle af de omfattende processer i traditionel projektledelsespraksis.