jeg foretrækker typisk ikke det overbrugte udtryk ” change management.”Succesfulde transformationer skal ledes af økosystemer af ledere på tværs af hele organisationen. Imidlertid kræves omhyggelig ledelse for at udføre de funktioner, der understøtter visionen for forandring.

de fleste organisatoriske forandringsindsatser tager længere tid og koster flere penge, end ledere og ledere forventer. Faktisk viser forskning fra McKinsey og Company, at 70% af alle transformationer mislykkes.

hvorfor?

af mange af de grunde, jeg har skrevet om i tidligere artikler: en svag kultur, der ikke er tilpasset missionen, manglende deltagelse og buy-in, underkommunikation af en stærk vision, overkommunikation af en dårlig vision, ikke nok træning eller ressourcer osv. Men en meget kritisk vejspærring, der står i vejen for at bringe en forandringsvision til at virke, er det, jeg kalder forandringskamp træthed.

Change battle træthed er resultatet af mange elementer som tidligere fiaskoer, der plager medarbejdernes sind og ofrene under den vanskelige forandringsproces. Når en transformation er dårligt ledet, kan træthed hurtigt komme ind. Og ikke kun mislykkes 70% af organisatoriske transformationer, men denne fejlrate kan endda stige. Ifølge 2008-forskning fra IBM vokser behovet for at føre forandring, men vores evne til at gøre det krymper. Derfor hvorfor folk ofte bliver modløse og til sidst giver op. Selv når virksomheder gør store fremskridt under opbygningen af en forandringskultur og forbereder sig på forandringskampen, kan træthed afspore selv den mest tapper indsats for forandring.

når forandringsindsatsen har fejlet i fortiden, bliver folk ofte kyniske. De begynder at mumle under deres ånde, “her går vi igen…” eller “Her kommer en anden smag af måneden…” eller som en mellemleder engang fortalte mig, “vi ligger lavt, indtil denne fad blæser over.”

det er forfærdeligt svært for ledere og medarbejdere at blive motiverede, når de tror, at det seneste projekt fra det høje vil dø ligesom det sidste – uanset hvad de gør. Frygt gør forandring intenst personlig. Folk frygter for deres indkomst. De bekymrer sig om deres familier. De spekulerer på, hvad der vil ske med deres karriere. Når folk er bange, kan de bogstaveligt talt ikke høre eller tænke så godt. Det er meget sværere for dem at tage i vigtige oplysninger, når deres sind er afhaspning. Dette kan være en stor distraktion, der underminerer dit teams evne til at fokusere og forblive produktiv… lige når du har mest brug for dem.

som en tidligere Navy SEAL kan jeg forsikre dig om, at dette er en grundlæggende grund til, at vores træning er så hård. Alt hvad du gør er levende ild, levende sprængstoffer. Når du bevæger dig dynamisk gennem drabshuset og tager mål ud, er det ikke emner, vi skyder. Et fejltrin og folk kan blive skudt. Når du er i ørkenen eller markerne i Arkansas, der træner landkrigstræning, løber du og skyder i seksten timer om dagen. Det er varmt, udmattende og højt som helvede. Og når du bliver træt,kan der ske fejl. Men intensitetsniveauet tjener et bestemt formål. For at forberede dig til krig. Som Navy SEAL Ethos siger, ” Vi træner til krig og kæmper for at vinde.”

du er ikke klar over, hvor veluddannet og forberedt du er, før din første skudkamp. Træningen er designet til at afbøde frygt og træthed, så du forbliver fokuseret. Så du opretholder evnen til at bevæge dig, skyde og kommunikere effektivt som et team – kanalisere den naturlige tendens til frygt til fokuseret aggression.

selvom mange amerikanere måske ikke har indset det, markerede 28.December 2015, hvad den amerikanske regering kaldte den officielle afslutning på krigen i Afghanistan. Denne krig har været den længste vedvarende konflikt i amerikansk historie – men på trods af meddelelserne om, at den formelle konflikt var forbi, er Amerikas krig der langt fra færdig. Denne forvirrende skelnen – at formelle kampoperationer er forbi, men at USA stadig er i en væbnet konflikt – eksemplificerer på mange måder den varige arv fra Obamas udenrigspolitik.

fra Yemen Til Pakistan til Irak og Syrien og Afghanistan bagatelliserede administrationen konsekvent sine handlinger – nogle anerkendte og nogle skjulte – og sagde, at krigene (næsten) er forbi, mens de bevarer stort set alle magter i et land i krig. Eller som en Kabul-baseret journalist Matt Aikins engang udtrykte det med henvisning til Afghanistan: “en ‘formel’ ende på krigen betyder begyndelsen på en ‘uformel’ krig uden mål eller ende, baseret på den forudsætning, at vi ikke længere er i krig.”

men er disse konflikter virkelig forbi? For et par uger siden erklærede den irakiske premierminister sejr over ISIS i Mosul. Men hvad er der rundt om hjørnet? Flere kampe? Humanitær krise? Man kan kun forestille sig niveauet af kamptræthed, som mange af vores modige mænd og kvinder i de væbnede styrker oplever. Men i modsætning til mange erhvervsorganisationer, militæret har mange nye rekrutter, der kommer ind hver dag – energisk og klar til at tage kampen mod fjenden. Erfarne soldater roterer tilbage til det civile liv, og det nye blod overtager.

desværre kan den slags omsætning have en skadelig virkning under en transformationsindsats og for en virksomheds kultur generelt. Så hvordan mindsker de bedste ledere og ledere træthed i forandringskampen, hold frygt i skak og hold holdet engageret og energisk?

ved at gøre to ting: identificere og fejre tidlige succeser og skabe kulturelle oplevelser, der understøtter visionen og holder forandringstoget på sporet.

her er et eksempel.

Allison, en visionær fremvoksende leder hos et globalt emballagefirma, er netop blevet forfremmet til at være VP for Operations. Hun er også blevet udnævnt til at være en del af transformation task force, der leder strategien bag virksomhedens nye re-branding mission. Visionen er at omdanne deres interne og eksterne brandopfattelse fra at være “et kedeligt gammelt emballagefirma” til en innovativ brancheleder med det mål at tiltrække nye kunder og varmt nyt talent. Strategien omfatter alt fra en række opkøb og en revision i driften til fuldstændig omarbejdning af udseendet og følelsen af deres branding. Dybest set var de ved at blive et nyt firma.

under en af de første task force møder Allison deltager hun beslutter at observere, lytte og lære. Transformationen har kun været i gang i fire måneder, så der vil være masser af tid til at hævde hendes indflydelse på processen.

til sidst chimes hun ind og spurgte om den overordnede plan, prioriteter og eventuelle indledende milepæle, der er blevet identificeret som “lavthængende frugt.”CFO, også en respekteret leder i virksomheden, kaster omkring nogle ret tvetydige svar om planen om at ansætte et stort kreativt bureau og et par af de operationelle forbedringer, der vil strømline deres emballage design center. Ingen af dem specifikke og ingen tid bundet.

” så hvem er ansvarlig for hvert af disse initiativer, og hvordan vil de Vide, hvornår de har nået nogle af disse mål?”spurgte hun?

det blev hurtigt klart, at intet af dette var klart defineret. Den transformation, virksomheden påtog sig, var på ingen måde nogen lille opgave, og det så ud til, at selv om de havde fremsynet til at oprette en taskforce, og indflydelsesrige seniorledere var fuldt involveret, de havde endnu ikke helt styr på, hvordan man skulle tackle alt dette. At bringe konsulenter blev diskuteret, men det ville være ekstremt dyrt, og Administrerende Direktør troede ikke, at investeringen ville være det værd.

” jeg ved, at jeg kun har været her et par år, men har nogen noget imod, hvis jeg forklarer de oplevelser, jeg havde i mit sidste firma? Spurgte hun.

“med alle midler. Vi er alle ører!”sagde CFO.

“Nå, vi stod over for en meget lignende transformation, som vi vidste ville tage mindst fire år. Realistisk, vi vidste, at det sandsynligvis ville tage længere tid. Seniorlederne samlede en taskforce svarende til denne, der omfattede seniorledere og et solidt tværsnit af nøglepersoner i hele virksomheden. Omkring et år i indsatsen havde vi gjort nogle fremskridt, men ikke så meget som vi havde håbet. Forandringsevangelisterne, der ikke var en del af taskforcen, men aktivt promoverede indsatsen i hele rækken, begyndte at miste håbet. Kynikerne blev gradvist mere emboldened af de opfattede fejl.”Hun sagde.

hun fortsætter med at forklare, at de til sidst besluttede at pumpe pauserne og lave en hurtig analyse af, hvad der ikke fungerede. Efter at have gjort det, taskforcen indser, at de gjorde mere fremskridt, end selv de indså. Hvis dette var tilfældet, betød det, at ikke mange mennesker i virksomheden muligvis kunne vide, hvad de hurtige gevinster heller var.

hvorfor?

fordi de under planlægningsprocessen ikke havde identificeret og endda fremstillet specifikke tidlige milepæle, der kunne opnås og fejres ved de seks og tolv måneders mærker. Ingen havde specifikt ejerskab over tidlige sejre, der kunne udnyttes til at fortælle deres historie om fremskridt. Derudover, selvom virksomheden gennemgik en komplet operationel og kulturel revision, ingen kulturelle oplevelser var ændret for at matche den nye vision.

” vent, Hvad mener du med kulturelle oplevelser?”et holdmedlem spurgte Allison.

“det kan være næsten alt fra virksomhedsmøder og interne kommunikationsstrategier til offsite-arrangementer og siddeplanen. Enhver oplevelse, der enten understøtter den ønskede kultur og vision eller forringer den.”Svarede hun.

taskforcen besluttede enstemmigt dengang og der, at de havde meget mere arbejde at gøre, før de gik videre. Dette skulle være en lang forandringskamp, og de skulle være forberedt. Tidlige sejre skulle identificeres og kommunikeres bredt på tværs af organisationen, og nye kulturelle oplevelser var nødvendige for at matche deres vision om at være en innovativ brancheleder.

historier som denne er ikke ualmindelige, og hvorfor så mange transformationer mislykkes i det lange løb. Uden at fejre hurtige sejre og skabe eller ændre kulturelle oplevelser, der understøtter visionen, har folk meget svært ved at fortsætte med at tro på missionen. Så satte træthed og frygt ind.

formålet med at identificere og fejre tidlige succeser

identificering af tidlige milepæle og hurtige sejre starter under missionsplanlægningsprocessen. Hvis disse projekter ikke er klart defineret, tidsbundet og ejet af bestemte mennesker, mindskes chancerne for at kunne fejre tidlige succeser. Det starter med at stille enkle spørgsmål som:

Hvad er vores højeste prioriteter for de første tolv til fireogtyve måneder af denne transformation?

hvilke projekter – der viser målbare fremskridt – kan vi planlægge at gennemføre på seks og tolv måneder? Eller endnu tidligere?

Hvem skal eje disse projekter? Hvem er ansvarlig, ansvarlig og informeret?

Hvad vil vores interne kommunikationsstrategi være, når vi opnår disse mål?

for eksempel, hvis en af de tidlige milepæle for at skabe større effektivitet er at udrulle et nyt samarbejdsprogram, skal du opdele projektet i mikroprojekter, der har specifikke forfaldsdatoer. Udpeg et budget. Forskning. Omkostningsanalyse. Valg af værktøj. Implementering og uddannelse. Derefter fejre disse sejre med justeret kommunikation fra toppen samt fortælle historier om resultaterne. Anerkend de mennesker, der fik det til at ske. Sæt derefter specifikke målinger på plads til måling af værktøjets effektivitet. Se på data og rapporter fremskridt.

dette er håndgribelige og målbare skridt mod at vise transformationsfremskridt. Dette går tilbage til forskellen i roller mellem ledere og ledere. Ledere holder øje med visionen og den efterfølgende tilpasning til, hvordan man kommer dertil, mens ledere sørger for, at disse typer projekter bliver færdige.

så hvad er formålet med at identificere og fejre tidlige succeser?

for det første validerer visionen for transformation og giver taskforcen og evangelisterne ammunition til at støtte deres argument, holde de kræfter, der er om bord og lukke naysayers.

for det andet, det giver den nødvendige momentum til lektion kamp forandring træthed og holder holdet energisk. Når folk ser og hører om fremskridt og forstår nøjagtigt, hvordan disse fremskridt understøtter fremadrettet bevægelse mod succes, vil de forblive følelsesmæssigt forbundet med årsagen.

for det tredje kan de tidlige milepæle som enhver projektstyringsproces give værdifulde data om, hvad der fungerer, og hvordan planen muligvis skal justeres.

formålet med at skabe kulturelle oplevelser, der understøtter visionen

dette starter med den kulturdrevne transformationsmodel, jeg tidligere har skrevet om. Når du udfører Kulturdiagnostisk analyse, skal du identificere, hvilke aspekter af kulturen der understøtter visionen, forringe visionen eller tilføje ingen reel effekt på nogen måde. Så skal du beslutte, hvad der skal stoppe, start fortsæt.

for eksempel talte jeg med administrerende direktør for et stort produktionsfirma, der havde en fornyet vision for at forbedre ansvarlighed og samarbejde for at understøtte planer for hurtig ekspansion. Deres R & D division ville spille en central rolle er den vellykkede gennemførelse af transformationen. Men når du besøger deres kontorer, alt hvad du ser er et hav af aflukke med høje mure og en række små konferencelokaler omkring det ydre af rummet. Alle sidder ved deres skriveborde med hovedtelefoner på at gøre deres arbejde. Selvom denne kontoropsætning er ret almindelig og fungerer fint for mange virksomheder, ser det ikke ud til at passe godt sammen med en vision for ansvarlighed og samarbejde.

jeg spurgte ham, om der var interesse og budget i at omdanne rummet til noget, der skreg samarbejde. Modvilligt besluttede de at oprette et budget og ansætte et lokalt kontorlokaldesignfirma. Jeg gav ham nogle forslag baseret på, hvad vi havde gjort i et af mine virksomheder. Resultatet var fantastisk.

de fjernede alle de gamle kabiner, der erstattede dem med et netværk af arbejdsstationer, der skabte et økosystem til formelt og uformelt samarbejde. Folk kunne faktisk se og tale med hinanden uden at bruge Google Chat til at kommunikere med en person to terninger over! Alle de udvendige konferencelokaler havde store glasvinduer-samarbejdet blev mere synligt. Der var endda et stort krigsrum omgivet af glasvægge lige i midten af det store rum. I det ene hjørne var en komfortabel stue plads med sofaer, sækkestole, en picnic bord og fladskærms-TV. TV ‘ et blev brugt til live streaming mellem andre kontorer. Væggene blev malet og dækket med uddrag fra den nye kultur og vision udsagn. Det var fantastisk.

ved at gøre dette skabte virksomheden nye kulturelle oplevelser, der specifikt understøttede visionen om forbedret samarbejde. Det krævede ikke meget fortolkning for alle på kontoret at forstå, hvorfor dette blev gjort. Du kunne mærke den nye stemning.

at identificere og fejre tidlige succeser og skabe kulturel oplevelse, der understøtter visionen, vil hjælpe med at afbøde træthed og frygt og holde teamet energisk.