nu durează mult în management înainte de a vă găsi încercând să schimbați comportamentul cuiva. Dacă ai noroc, este o mică schimbare de abilitate. De multe ori, însă, încercați să încurajați o schimbare mai mare, bazată pe personalitate. Managerii buni încearcă tot felul de modalități de a-i încuraja pe ceilalți să se schimbe, de obicei prin sprijin și provocare, așa cum am scris aici.

cu toate acestea, multe eforturi de a-i schimba pe alții nu au avut succes. La urma urmei, este destul de greu să ne schimbăm chiar și atunci când suntem motivați. Ne poate lăsa să ne întrebăm dacă putem schimba deloc comportamentul unui angajat și, mai departe, am putea înrăutăți problema?

modul în care antrenăm angajații poate fi o parte a problemei. Punem o valoare considerabilă pe puterea motivației, presupunând că angajații se vor schimba dacă facem un caz bun. Ne petrecem energia arătând cuiva de ce trebuie să se schimbe, când sunt șanse, ei știu deja. În plus, avem tendința de a impune coaching-ul nostru pe alții fără invitație. Este posibil să nu înțelegem pe deplin problema comportamentală într-un context mai larg și să ratăm imaginea de ansamblu. Toate acestea pot fi demoralizatoare.

mai mult, după cum subliniază Robert Kegan și Lisa Lahey de la Harvard, oamenii posedă adesea un angajament necomunicat, concurent pentru o schimbare. Un angajament concurent este un obiectiv subconștient care intră în conflict direct cu obiectivul declarat al unui individ. Ia, de exemplu, Jason, un manager de proiect care nu reușește să aducă o misiune de profil înalt la finalizare. În timp ce este un tip inteligent, talentat, muncitor, care se oferă voluntar în mod regulat pentru a conduce proiecte mai mici, el poate fi de fapt slăbit în această misiune mare, deoarece este îngrijorat de riscul unui rol atât de vizibil la compania sa.

când angajații au un angajament concurent, ei sunt imuni la schimbare. Toate cele mai bune proteste ale noastre cad pe urechi surde, deoarece angajatul se angajează mai puternic să nu se schimbe – din motive pe care le consideră foarte valabile.

nu există nici o îndoială că există o serie de factori în joc care fac schimbarea dificilă. Cu toate acestea, oamenii se schimbă și o fac în modele previzibile. Vă puteți îmbunătăți capacitatea de a sprijini schimbarea altora prin extinderea repertoriului de strategii. Iată cinci modalități de a sprijini schimbarea eficientă în altele.

adoptați o practică de a oferi atât coaching, cât și feedback.

după cum explică Karlyn Borysenko, există o diferență între feedback și coaching și ambele sunt necesare pentru a ajuta un angajat să facă schimbări importante: „Feedback-ul este o comunicare de sus în jos care are scopul de a ajusta imediat comportamentul. Coaching-ul este un proces de colaborare, în curs de desfășurare, care este destinat să dezvolte angajații în timp.”

pentru a vă ajuta angajatul să obțină o îmbunătățire a performanței, „doriți să corectați imediat comportamentele care stau în calea succesului și să le ajutați să dezvolte abilitățile care le vor avansa cariera profesională.”

pune mingea în terenul angajatului.

nimeni nu poate forța o altă persoană să se schimbe – trebuie să fie voluntară. Cu toate acestea, un manager poate ajuta foarte mult angajatul să vadă calea schimbării.

oferiți coaching și feedback, apoi dați angajaților spațiu. Nimănui nu-i place să fie forțat să facă lucruri, mai ales când vine vorba de modificarea comportamentelor înrădăcinate. Dacă angajatul simte că micromanagemanezi schimbarea, de multe ori te vor închide și te vor împăca.

concentrați-vă pe o problemă la un moment dat.

antrenorii executivi structurează angajamentele astfel încât clienții să nu se concentreze pe mai mult de trei probleme într-un angajament tipic de șase luni. Și uneori sunt prea multe. Când vine vorba de dezvoltare, concentrarea este totul.

este posibil ca un manager să fi identificat o serie de probleme cu un angajat, dar încercarea de a le remedia pe toate simultan va crea mai multă nemulțumire și copleșire decât schimbare. Identificați comportamentul primar pe care doriți să îl modificați și lucrați numai la acesta. Dacă aveți câteva lucruri pe care doriți ca persoana să lucreze, atunci prioritizați ceea ce este cel mai important, astfel încât să poată comanda în timp modificările.

identificarea barierelor în calea succesului angajatului.

în Harvard Business Review, Joseph Grenny spune că marii manageri se concentrează pe a ajuta angajații să-și depășească „barierele de capacitate”, mai degrabă decât să pună prea mult accent pe lipsa lor de motivație.

de exemplu, dacă un angajat are probleme în a rămâne organizat, poate fi mai eficient să îi oferiți instrumente și strategii pentru gestionarea calendarului și a listei de sarcini. Această abordare funcționează mult mai bine decât presupunând că problema este pur și simplu o chestiune de motivație. După cum spune Grenny pe bună dreptate, ” dacă încerci să motivezi oamenii care nu au abilități, nu creezi schimbare; creezi depresie.”

concentrați-vă pe imaginea de ansamblu.

contextul este critic. De cele mai multe ori, comportamentul slab nu funcționează în vid; există probabil alte persoane sau circumstanțe care îl susțin. Cum reacționează alți angajați la comportamentul acestui angajat? Primește el promoții și distincții care îl fac să creadă că excelează? Așteptările de la locul de muncă sunt prea exigente? Împărtășește anumite presupuneri mari care îi afectează opiniile despre locul de muncă? Ce angajamente concurente ar putea fi prezente?

faceți un pas înapoi de la comportament și priviți contextul mai larg în care operează. Fiind capabil de a vedea contribuabili de mediu, și să le recunoască cu angajatul, poate deschide ușa la o conversație mai profundă despre cum să avanseze.

Împărtășește-ți gândurile aici sau @kristihedges.

Kristi Hedges este un antrenor de conducere, vorbitor și autor al Power of Presence: Unlock your Potential to Influence and Engage Others. Găsește-o la kristihedges.com și @ kristihedges.