netrvá dlouho v řízení, než zjistíte, že se snažíte změnit něčí chování. Pokud budete mít štěstí, je to malá změna dovedností. Často, ačkoli, snažíte se povzbudit větší, osobnost řízená změna. Dobří manažeři zkoušejí nejrůznější způsoby, jak povzbudit ostatní ke změně, obvykle prostřednictvím podpory a výzvy, jak jsem psal zde.

přesto je mnoho snah o změnu jiných neúspěšných. Koneckonců, je dost těžké změnit sami sebe, i když jsme motivováni. To nás může nechat přemýšlet, jestli můžeme skutečně změnit chování zaměstnance vůbec, a dále, mohli bychom tento problém ještě zhoršit?

způsob, jakým trénujeme zaměstnance, může být součástí problému. Klademe značný důraz na sílu motivace, za předpokladu, že se zaměstnanci změní, pokud uděláme dobrý případ. Trávíme svou energii tím, že někomu ukazujeme, proč se musí změnit, když jsou šance, už to ví. Navíc máme tendenci vnucovat naše koučování ostatním bez pozvání. Možná plně nerozumíme problému chování v širším kontextu a chybí nám větší obrázek. To vše může být demoralizující.

dále, jak zdůrazňují Robert Kegan a Lisa Lahey z Harvardu, lidé často mají nekomunikovaný, konkurenční závazek ke změně. Konkurenční závazek je podvědomý cíl, který je v přímém rozporu s uvedeným cílem jednotlivce. Vezměte si například Jasona, projektového manažera, kterému se nedaří dokončit vysoce postavený úkol. I když je to chytrý, talentovaný, pracovitý člověk, který pravidelně dobrovolně vede menší projekty, může ve skutečnosti flákat na tomto velkém úkolu, protože se obává rizika takové viditelné role ve své společnosti.

když mají zaměstnanci konkurenční závazek, jsou imunní vůči změnám. Všechny naše nejlepší protesty padají na hluché uši, protože zaměstnanec je odhodlán silněji se neměnit – z důvodů, které považuje za vysoce platné.

není pochyb o tom, že ve hře je řada faktorů, které ztěžují změnu. Přesto se lidé mění, a dělají to v předvídatelných vzorcích. Můžete zvýšit svou schopnost podporovat změny v ostatních tím, že rozšíří svůj repertoár strategií. Zde je pět způsobů, jak podpořit efektivní změnu v ostatních.

přijměte praxi poskytování koučování i zpětné vazby.

jak vysvětluje Karlyn Borysenko, existuje rozdíl mezi zpětnou vazbou a koučováním a oba jsou povinni pomoci zaměstnanci provést důležité změny: „zpětná vazba je komunikace shora dolů, která má okamžitě upravit chování. Koučování je spolupráce, probíhající proces, který je určen k rozvoji zaměstnanců v průběhu času.“

Chcete-li pomoci vašemu zaměstnanci dosáhnout zlepšení výkonu, “ chcete okamžitě napravit chování, které se dostává do cesty úspěchu, a pomoci jim rozvíjet dovednosti, které posunou jejich profesní kariéru vpřed.“

dejte míč do soudu zaměstnance.

nikdo nemůže nutit jinou osobu ke změně – musí to být dobrovolné. Manažer však může zaměstnanci výrazně pomoci vidět cestu ke změně.

Poskytněte koučování a zpětnou vazbu a poté poskytněte zaměstnanci prostor. Nikdo nemá rád být nucen dělat věci, zejména pokud jde o změnu zakořeněného chování. Pokud má zaměstnanec pocit, že změnu řídíte, často vás zavřou a uklidní.

zaměřte se na jeden problém najednou.

výkonní trenéři strukturují závazky tak, aby se klienti při typickém šestiměsíčním angažmá nemuseli soustředit na více než tři problémy. A to je někdy až moc. Pokud jde o vývoj, zaměření je všechno.

manažer možná identifikoval řadu problémů se zaměstnancem, ale pokus o jejich vyřešení najednou způsobí více nespokojenosti a přemoci než změny. Identifikujte primární chování, které chcete změnit, a pracujte pouze na tom. Pokud máte několik věcí, na kterých byste chtěli, aby daná osoba pracovala, pak upřednostněte to, co je nejdůležitější, aby mohli změny nařídit.

Identifikujte překážky úspěchu zaměstnance.

v Harvard Business Review Joseph Grenny říká, že velcí manažeři se zaměřují na pomoc zaměstnancům překonat jejich „bariéry schopností“, spíše než na přílišný důraz na nedostatek motivace.

pokud má například zaměstnanec potíže s organizací, může být efektivnější poskytnout jí nástroje a strategie pro správu kalendáře a seznamu úkolů. Tento přístup funguje mnohem lépe než za předpokladu, že problém je prostě otázkou motivace. Jak to výstižně říká Grenny, “ pokud se pokusíte motivovat lidi, kterým chybí schopnosti.“, nevytvoříte změnu; vytváříte depresi.“

zaměřte se na větší obrázek.

kontext je kritický. Většinu času, špatné chování nefunguje ve vakuu; pravděpodobně to podporují další jednotlivci nebo okolnosti. Jak reagují ostatní zaměstnanci na chování tohoto zaměstnance? Dostává povýšení a ocenění, díky nimž si myslí, že vyniká? Jsou očekávání vašeho pracoviště příliš náročná? Sdílí některé velké předpoklady, které ovlivňují jeho názory na pracoviště? Jaké konkurenční závazky mohou být přítomny?

udělejte krok zpět od chování a podívejte se na větší kontext, ve kterém pracuje. Být schopen vidět přispěvatele na životní prostředí, a uznat je se zaměstnancem, může otevřít dveře hlubšímu rozhovoru o tom, jak postupovat vpřed.

Podělte se o své myšlenky zde nebo @kristihedges.

Kristi Hedges je trenér vedení, řečník a autor knihy Power of Presence: odemkněte svůj potenciál ovlivňovat a angažovat Ostatní. Najděte ji na kristihedges.com a @kristihedges.