podle Cynthie Montgomeryové je klíčovou odpovědností stratéga jako vůdce jednat jako operátor a hlas rozumu. Kromě toho by stratég měl společnosti poskytnout smysl pro smysl.

stratég, jako tvůrce významu, by měl poskytnout definici budoucího výhledu organizace a výhody, které by budoucí změny přinesly zákazníkům. Stratég, jako tvůrce významu, se také očekává, že učiní kritická rozhodnutí, která budou formovat identitu společnosti.

rozhodnutí strategického vůdce by měla definovat účel společnosti, budoucí vyhlídky a strategie zavedené k přilákání a udržení zákazníků. Stratég by měl také uznat skutečnost, že po tom všem je hotovo; vůdce společnosti obvykle přebírá odpovědnost za všechna přijatá rozhodnutí.

jako hlasy rozumu by stratégové měli mít vizi, smělost a důvěru potřebnou k tomu, aby přinesli inovace, a nastavit své společnosti k dosažení nových cílů. Zejména důvěra hraje ústřední roli, pokud jde o vedení a strategii. Stratégové by však měli být opatrní, aby se jejich důvěra nezměnila v přílišnou důvěru.

stratégové, jako hlasy rozumu, by měli chápat konkurenční síly v rámci svého odvětví a jak tyto síly ovlivňují jejich operace v oblastech, kde existuje konkurence. Měli by také pochopit šance na úspěch svých plánů za takových okolností.

Montgomery uvádí příklad nábytkářského průmyslu jako odvětví, které bylo roztříštěno konkurencí, což mělo za následek nízké výnosy. Konkurenti v tomto odvětví zabíjejí inovace a odrazují zákazníky výrobou produktů, které se z hlediska designu velmi liší. Jedním ze způsobů, jak se vypořádat s takovou extrémní konkurencí, je použít strategii při vytváření nového ekonomického modelu a výklenku v tomto odvětví.

lídři se stávají hlasy rozumu, když se jim odvážné strategie k přepracování sil v rámci odvětví nestanou obtěžováním.

stratégové jako operátoři by měli působit jako spojení mezi centrálními plány v podnikání, tržní ekonomikou a akcí. Neměli by to být snílci nebo propagátoři arogantních myšlenek. Účinná strategie by měla být založena na jasnosti a pragmatických myšlenkách a měla by být řízena vůdcem s provozní citlivostí.

stratégové, jako operátoři, by také měli naplnit své strategie prováděním. Montgomery uvádí skupinu Gucci jako příklad společnosti, která integrovala své strategie a provádění, aby se vypořádala se špatným prodejem a zvýšenými ztrátami. Nový generální ředitel skupiny Gucci použil pragmatický přístup při řešení tohoto problému zkoumáním údajů o prodeji.

údaje o prodeji poskytly vedoucím pracovníkům společnosti Gucci trendy spotřeby, které umožnily společnosti Gucci sladit své výrobky s chutí a preferencemi svých spotřebitelů. Kromě toho společnost Gucci vyvinula integrovanou výrobní, distribuční, marketingovou a cenovou strategii, která zvýšila její prodej.

dobře koncipovaná strategie podle Montgomeryho plynule přejde do exekuce a strategii nelze nikdy oddělit od exekuce. Aby společnost splnila své cíle, měli by se stratégové považovat za operátory.

a konečně, stratég by měl vědět, že dosažení a udržení strategické hybnosti ve společnosti je náročný a nikdy nekončící úkol. Většina lídrů v podnikovém světě bude v určitém okamžiku své kariéry čelit tlaku na změnu strategií používaných jejich společnostmi.

lídři, kteří jsou stratégy, považují proces přepracování strategií společnosti za prospěšný. Tento proces může být bojem pro vůdce, kteří postrádají strategické vize.