Lidské zdroje jako strategický Partner

ačkoli mnoho funkcí HR začalo hrát strategickou roli při vedení řízení nástupnictví, uchovávání znalostí a dalších podnikových iniciativ, stále existuje příležitost pro tyto funkce zlepšit a skutečně transformovat klíčové vlivné osoby a osoby s rozhodovací pravomocí. Naléhavá potřeba organizací udržovat různorodou skupinu talentovaných vůdců, zachytit odborné znalosti od odcházejících zaměstnanců, a outsourcovat transakční činnosti, aby se zaměřily na základní schopnosti, zvýšila význam funkce HR. Ti, kteří chtějí zůstat relevantní, se zaměří na strategickou podporu svých organizací a zákazníků, kterým slouží.

funkce corporate HR nastavuje strategický tón a poskytuje specializované znalosti a směr, zatímco generálové HR implementují a přizpůsobují se potřebám konkrétních obchodních skupin. Mezi politickými směrnicemi stanovenými firemním HR a různorodými potřebami různých obchodních jednotek existuje zdravé napětí, ale nejlepší odborníci jsou schopni dosáhnout zdravé rovnováhy díky hlubokému pochopení současných HR postupů, firemní strategie a divizní obchodní cíle. Například ve společnosti Texas Instruments (TI) se vedení a HR zapojily do strategické iniciativy zaměřené na snížení nákladů na obrat a nízkou morálku vyplývající z expanze a kontrakce spojené s hospodářským cyklem využitím externích pracovníků k zajištění flexibilnější pracovní síly.

v důsledku toho strategické partnerství vytvořené mezi výkonným vedením a HR není organickým výsledkem; je dosaženo záměrně-obvykle jako výsledek nějaké potřeby nebo obchodního řidiče, který vyzve organizaci k úmyslnému jednání k uspokojení této potřeby. Aby byl HR efektivním strategickým partnerem v jakékoli organizaci, musí personalisté pochopit dvě věci: 1) podnikání podniku a 2) to, že HR práce začíná obchodem, nikoli HR.

Znalost podnikání, podpora strategie a schopnost překládat každou aktivitu ke strategickým cílům podtrhuje úspěch našich nejlepších vedoucích postupů. Tento proces navíc nelze dokončit přes noc. Například společnost MITRE Corporation (MITRE) zahájila transformační proces v roce 1998 a o rok později následovala reorganizace. Odhadují, že tento proces trval 18 měsíců výzkumu a další rok k pilotování partnerského modelu ve dvou organizacích.

dalším aspektem, jak se stát strategickým partnerem podniku, je demonstrovat podporu organizačních / obchodních strategií prostřednictvím sladění s těmito strategiemi. Takové sladění staví HR do lepší pozice, aby poskytovala hodnotu, což prokazuje důvěryhodnost. Zvyšování důvěryhodnosti vede ke zvýšení důvěry, což upevňuje pozici HR oddělení jako strategického partnera v Organizaci.

když byli požádáni, aby popsali HR vztah k podnikové strategii, všichni partneři uvedli, že HR organizace je důležitým partnerem buď při vývoji nebo implementaci firemní strategie, a tři z nich uvedli, že je zapojena do obou (Obrázek 1). Firemní partneři jsou „best practice partners“ a sponzorské organizace jsou firmy, které zaplatily za sponzorování studie.

HR a strategický proces

rozhodující pro fungování HR jako strategického partnera je role HR oddělení ve strategickém procesu. Nejen, že je důležité, aby se HR podílel na procesu strategického plánování společnosti, aby dále porozuměl obchodním potřebám pro nadcházející rok, je také důležité sladit svůj vlastní kalendář a zaměřit se na firemní agendu, aby se podpořila pozice HR jako strategického partnera.

klíčové otázky, které je třeba položit, aby bylo zajištěno, že HR je klíčovým hráčem ve strategickém procesu organizace, zahrnují následující:

• jaké organizační schopnosti musí naše organizace mít, aby získala a / nebo udržela konkurenční výhodu?
• jaké schopnosti potřebují personalisté, aby mohli porozumět krátkodobým a dlouhodobým požadavkům trhu a reagovat na ně?
• jak organizujeme HR aktivity tak, abychom dosáhli maximální hodnoty?
• jak vytvoříme HR strategii, která stanoví agendu, jak HR pomůže naší společnosti uspět?

má-li být HR skutečným partnerem ve strategickém procesu, musí brát formulaci a implementaci strategie stejně vážně jako liniový manažer. Integrace HR jako součásti firemního kalendáře je proto pro úspěch strategického partnerství zásadní. HR partneři mají tendenci účastnit se provozního hospodářského cyklu dvěma způsoby. Nejprve formulují HR strategie, které přispívají ke strategickým cílům firmy ve stejném časovém rámci, ve kterém obchodní jednotky rozvíjejí své cíle. Například strategické cíle společnosti Texas Instrument v oblasti lidských zdrojů zahrnují témata jako „flexibilita pracovní síly a připravenost na rampu“ nebo v podstatě “ zlepšit výsledky v automobilovém průmyslu.“Za druhé, organizace a vedení recenze jsou obvykle prováděny ve stejném časovém rámci jako jsou obchodní a provozní recenze.

rozvoj vůdců

přezkoumání výkonu a uznání potenciálu vůdců jsou strategickými klíči pro budoucnost společnosti. V organizacích osvědčených postupů je schopnost dosáhnout výsledků uvedených ve strategickém plánu vyvážena oceněním potenciálu člověka pro další růst a rozvoj. Přezkum obou těchto proměnných je vážnou a pravidelnou součástí strategického procesu.

General Mills je vhodným příkladem toho, jak může společnost řešit tyto proměnné, protože pevně věří v rozvoj zaměstnanců, ve skutečnosti tak silně, že nástroj nazvaný individuální plán rozvoje (IDP) leží v srdci rozvojové strategie společnosti. Proces IDP je navržen tak, aby pomohl managementu a HR pochopit potřeby zaměstnanců a převést tyto potřeby do definované profesní dráhy. IDP je proces spolupráce, který využívá 360stupňovou zpětnou vazbu.

hodnoty a kompetence jsou základem rozvoje vedení. Partneři osvědčených postupů ve studii měli tendenci zahájit proces rozvoje vůdců se základem klíčových firemních hodnot a poté se zaměřili na klíčové kompetence, které vyrostly z hodnotové základny a strategického poslání. Například Genworth začal s hodnotami firmy a hledal „technické dovednosti, osobní atributy, obchodní prozíravost a mezilidské, týmové a vůdčí schopnosti“ (Obrázek 2).

Obrázek 2: Co Genworth hledá

s inherentními hodnotami, zaměstnanci musí mít základní kompetence pro rozvoj vedení. Organizace osvědčených postupů začínají úsilí o rozvoj vedení tím, že zajistí, aby zaměstnanci rozuměli a ztělesňovali hodnoty společnosti.

díky základům založeným na hodnotách firmy lze kompetence zaměstnanců rozpoznat a podpořit prostřednictvím partnerství mezi podnikovými, konkrétními podniky a jednotlivcem. Většina příkladů osvědčených postupů uznává pojem „firemní majetek“, ve kterém je rozvoj kariéry klíčových vedoucích pracovníků považován za společenskou odpovědnost. To znamená, že nejlépe kvalifikovaná osoba pro klíčové odvětví nebo obchodní jednotky zaměstnání může být přidělena vývojový úkol na pomoc někoho z jiného podniku, i když nástupce v rámci společnosti byl upraven pro tuto práci. Zároveň se očekává, že tento jedinec bude řídit svou část partnerství tím, že bude reagovat na zpětnou vazbu, zlepšovat se v klíčových oblastech a komunikovat zájmy a omezení.

partnerství bude schopno identifikovat klíčové momenty pro rozvoj známé jako přechodové body. Specifické vývojové aktivity jsou často spojeny s blížící se potřebou nebo s novým typem výzvy. Tyto přechodové body nabízejí životně důležité “ učitelné okamžiky.“Například v programu General Mills pro nově jmenované manažery vyučuje generální ředitel část programu. Často sdílí vlastní 360-zpětnou vazbu o oblastech, které se snaží zlepšit, a zdůrazňuje význam vnitřně vysídlených osob.

přechodové body nabízejí společnostem zřetelnou příležitost analyzovat a přezkoumávat Kariérní zkušenosti jednotlivých zaměstnanců a podle toho vytvářet vývojové plány. Díky včasné identifikaci potenciálních vůdců jsou společnosti schopny efektivněji plánovat budoucí rozvojové aktivity vedení. Využitím klíčových přechodových bodů, společnosti mohou maximalizovat vývojové příležitosti, čímž se zvýší možnosti rozvoje vedení.

nábor a udržení talentů

vštěpování hodnot a rozvíjení schopností zaměstnanců je pouze jednou částí práce HR, která pomáhá schopným jednotlivcům růst a rozvíjet jejich talent. Nábor a udržení talentů je také velmi důležité a je nejvyšší prioritou pro zúčastněné společnosti s osvědčenými postupy. Každá společnost chápe důležitost přilákání a udržení špičkových talentů kvůli přesvědčení, že „získání správných lidí v autobuse“ pravděpodobně povede k lepšímu výkonu zaměstnanců a dlouhodobému obchodnímu úspěchu.

nábor nezačíná ani nekončí náborem. I ve firmách, které část náboru zadávají externě, je rozhodnutí o náboru součástí integrovaného systému. Tento proces začíná pečlivě promyšleným identifikací toho, jaké dovednosti budou potřebné k realizaci vznikajících strategických cílů firmy. MITRE je nezávislá nezisková společnost zabývající se vědeckými a technickými činnostmi pro různé vládní organizace. Vzhledem k silnému technickému důrazu společnosti, MITRE předpovídá, že její nábor potřebuje tři až čtyři roky do budoucnosti. Proces pokračuje řemeslně“ na palubě “ proces, který pak odkazuje na hodnocení a vývojové činnosti dříve diskutované v tomto článku.

některé firmy provádějí „hodnocení rizik“, aby určily, kteří kritičtí lidé s největší pravděpodobností opustí firmu buď kvůli omezeným vnitřním příležitostem, nebo externím nabídkám, které poskytují větší příležitosti k postupu. TI praktikuje koncept „opětovného náboru“ pro vysoce mobilní klíčové zdroje. General Mills (GM) poskytuje každému novému pronájmu mentora, který jim pomůže aklimatizovat se na organizaci. GM věří, že každý zaměstnanec si zaslouží dobrého šéfa, protože „lidé neopouštějí společnosti, opouštějí manažery.“Základní koncept našich příkladů je vyjádřen heslem:“ začněte správně a Nepřestávejte.“

jedním ze způsobů, jak se tyto firmy „nezastaví“, je věnovat vysokému potenciálnímu personálu zvláštní pozornost, i když jim není vždy řečeno proč. Firmy s osvědčenými postupy identifikují 5 až 20 procent (10 procent se zdá být nejběžnější) svých manažerů jako vysoký potenciál a poskytují jim další příležitosti pro rozvoj. Zatímco těmto potenciálním vůdcům bude pravděpodobně řečeno, že jejich výkon (pro běžný rok) je řadí do vybrané kategorie, Mnoho firem váhá s tím, aby vůdcům řeklo, že byli označeni jako „hi pos“, protože vedení se obává demotivace životně důležitých 80 procent zaměstnanců, kteří toto uznání nezískají, nebo o vytvoření mentality“ nároku “ mezi pomazanými. Přes nedostatek formální transparentnosti v této oblasti, poznamenal jeden výkonný pracovník, “ pokud nezjistí ,že jsou na seznamu s vysokým potenciálem.“, možná nejsou.“

hodnocení úspěchu

uznání důležitosti strategického partnerství HR-business, rozvoje vedení a náboru a udržení talentů může vést ke zlepšení společnosti. Jak ale mohou firmy měřit změny ve výkonnosti jednotlivých zaměstnanců? Nic neposiluje strategické cíle více než měření a vazby na kompenzaci pobídek. Ve snaze snížit obrat mezi vysokými potenciály a „životně důležitými 80 procenty“ TI čtvrtletně sleduje procento odchodů personálu a má za cíl “ zaplnit 100 procent otvorů identifikovanými nástupci.“Solar Turbines má počítačový „HR dashboard“, který zobrazuje výkonnostní standardy pro mzdové poměry, náklady na zdravotní pojištění a míru přijetí zaměstnání. Zatímco některá běžná opatření používají firmy s osvědčenými postupy, klíčové položky hodnocení se výrazně liší podle strategického důrazu dané firmy.

měření jsou porovnávána historicky, interně a externě. Většina klíčových firem v našem vzorku chce rok od roku vykazovat pokrok ve svých klíčových výkonnostních opatřeních. Porovnání současných a minulých skóre na pojmy jako „snížení míry obratu, „“náborové náklady na pronájem, „nebo“ výsledky průzkumu zapojení zaměstnanců “ jsou běžné způsoby, jak určit, zda je dosaženo pokroku. I když se jedná o základ Interních opatření pro výkon zaměstnanců společnosti, mnoho našich studijních partnerů chce vidět, jak se jim daří v těchto opatřeních ve srovnání s porovnávacími firmami. Například MITRE se dívá na další účastníky průzkumů Gallup a Fortune pro kvalitativní opatření. TI má seznam 15 závodníků, proti kterým měří. General Mills porovnává některá ze svých klíčových opatření s jinými společnostmi“ best places to work“. Objektivní opatření, jako jsou náklady nebo obrat, jsou obvykle vyvážena vstupy z průzkumů veřejného mínění zaměstnanců k posouzení úspěchu iniciativ v oblasti lidských zdrojů.

kritické faktory úspěchu pro současnost a budoucnost

poskytnutí potrubí strategicky vyrovnaných kompetentních vůdců je primárním kritickým faktorem úspěchu lidských zdrojů. Pozdní Peter Drucker jednou řekl, že konečným účelem podnikání je “ vytvořit zákazníka.“S patřičným respektem k děkanovi myslitelů managementu věříme, že zavedení klíčového vedení je ještě základnější. Bez dobrého vedení bude kvalita a inovace trpět a zákazníci zmizí. Generál Mills popisuje své motto jako “ je to manažer, hloupý!“což zdůrazňuje, že vynikající vedení je kritickým prvkem veškerého obchodního úspěchu. Většina administrativních aspektů HR je nezbytná k udržení lidí v dané organizaci. Pochopení dovedností, které společnost potřebuje najít, přilákat, najmout a vést tyto pracovníky a současně rozvíjet jejich schopnosti vést, však představuje výzvu budování a udržování organizace pro budoucnost.

shrnutí

úspěch ve vývoji“ nejlepších “ postupů v oblasti lidských zdrojů vyžaduje, aby odborníci v oblasti lidských zdrojů byli schopni nosit více klobouků a vyvážit konkurenční požadavky na jejich čas a loajalitu. Rozlišující kvalitou partnerů osvědčených postupů v této studii byla dokonalost a komplexnost, kterou přinesli do tradičních HR postupů. Studijní tým APQC a odborník na předmět byli poněkud překvapeni, když zjistili, že nejlepší HR praktici nemají žádné „tajné zbraně“.“Dělají málo, co není široce uznáváno jako součást základního kánonu HR, ale dělají to všechno dobře. Byli trvale dobří při provádění všech základů více, než byli inovativní při používání nových, jedinečné přístupy.

kapitáni průmyslu a jejich nadporučíci musí začít tím, že sladí své úsilí o rozvoj účinných personálních strategií, aby mohli členy posádky úspěšně zůstat nad vodou a udržet své příslušné řemeslné společnosti neporušené prostřednictvím bouří obchodních změn, aby dokončili své dlouhodobé cíle efektivního řízení podniku.

vzhledem k tomu, že se jedná o dlouhodobé úsilí, je třeba věnovat pozornost tomu, aby se mladí důstojníci mohli rozvíjet a být připraveni přistoupit k větší odpovědnosti. Pokrok směrem k cíli musí být přesně změřen, aby se zajistilo, že zdroje jsou sladěny s požadovaným pokrokem. Nejlepší partneři v tomto výzkumu nezažili klidnější moře. Byli více zaměřeni na konečný cíl a lépe schopni rozvíjet další generaci vůdců než srovnávací firmy.

Robert M. Fulmer, PhD, je akademickým ředitelem Duke Corporate Education a významným hostujícím profesorem na Pepperdine University. Světový odborník na rozvoj vedení, Dr .. Fulmer navrhl a vydal výkonné semináře ve 23 zemích a na šesti kontinentech. Jeho výzkum a psaní se zaměřily na budoucí výzvy řízení, implementace strategie, a rozvoj vedení jako páky pro strategickou změnu. Byl jmenován jedním z top 50 výkonných trenérů v 2004 Handbook of Best Practices in Executive Coaching. Jeho spisy byly široce čteny v akademických i odborných kruzích. Může být kontaktován na [email protected].

absolvent Business Administration z roku 2001 na University of North Carolina v Chapel Hill, Steven Genson žil a pracoval rok v zahraničí v Belgii, cestoval do Gruzínské republiky pro výzkum finanční politiky a pracoval na vývoji obchodního případu pro digitální zdravotnictví s Komisí pro systémovou interoperabilitu ve Washingtonu, DC. Pan Genson dokončil své společné Master of Business Administration / Master of Public Policy stupňů na Pepperdine v dubnu 2006. Kontaktujte ho na [email protected].

společnost Apqc byla založena v roce 1977 a je neziskovou organizací založenou na členech, která slouží přibližně 500 organizacím po celém světě. V posledním desetiletí, APQC provedla srovnávací studie konsorcia v různých funkčních oblastech a oborech podnikání.

zpět na začátek