obvykle nepreferuji nadužívaný termín „řízení změn“.“Úspěšné transformace musí být vedeny ekosystémy vůdců v celé organizaci. K plnění funkcí, které podporují vizi změny, je však zapotřebí pečlivé řízení.

většina úsilí o organizační změny trvá déle a stojí více peněz, než očekávají vůdci a manažeři. Ve skutečnosti výzkum společnosti McKinsey a společnosti ukazuje, že 70% všech transformací selže.

proč?

z mnoha důvodů, o kterých jsem psal v předchozích článcích: slabá kultura, která není v souladu s posláním, nedostatek účasti a nákupu, nedostatečná komunikace silné vize, nadměrná komunikace špatné vize, nedostatek školení nebo zdrojů atd. Ale jeden velmi kritický zátaras, který stojí v cestě uskutečnění vize změny, je to, čemu říkám změna Bitva únava.

Změna únava z bitvy je výsledkem mnoha prvků, jako jsou minulé selhání sužující mysl zaměstnanců a oběti způsobené během náročného procesu změny. Když je transformace špatně vedena, únava může rychle zapadnout. A nejenže 70% organizačních transformací selže, ale tato míra selhání se může dokonce zvyšovat. Podle výzkumu společnosti IBM z roku 2008 roste potřeba vést změnu, ale naše schopnost to udělat se zmenšuje. Proto se lidé často odradí a nakonec se vzdají. I když společnosti dělají velké pokroky při budování kultury změn a přípravě na bitvu o změnu, únava může vykolejit i ty nejodvážnější snahy o změnu.

když úsilí o změnu v minulosti selhalo, lidé často rostou cynicky. Začnou mumlat pod dechem,“ tady jdeme znovu… „nebo“ přichází další chuť měsíce… „nebo, jak mi jednou řekl jeden prostřední manažer,“ ležíme nízko, dokud se tento výstřelek nepřežene.“

pro manažery a zaměstnance je strašně těžké získat motivaci, když věří, že nejnovější projekt z výšky zemře stejně jako ten poslední – bez ohledu na to, co dělají. Strach dělá změnu intenzivně osobní. Lidé se bojí o svůj příjem. Starají se o své rodiny. Přemýšlejí, co se stane s jejich kariérou. Když se lidé bojí, doslova neslyší ani nepřemýšlejí. Je pro ně mnohem těžší přijímat důležité informace, když se jejich mysl otáčí. To může být velké rozptýlení, které podkopává schopnost vašeho týmu soustředit se a zůstat produktivní … právě když je nejvíce potřebujete.

jako bývalý Navy SEAL vás mohu ujistit, že to je základní důvod, proč je náš výcvik tak tvrdý. Všechno, co děláte, je živý oheň, živé výbušniny. Když se dynamicky pohybujete skrz vražedný dům a vytahujete cíle, nejsou to polotovary, které střílíme. Jeden chybný krok a lidé mohou být zastřeleni. Když jste v poušti nebo na polích Arkansasu a cvičíte pozemní válku, běžíte a střílíte šestnáct hodin denně. Je to horké, vyčerpávající a hlasité jako peklo. A když se unavíte, mohou se stát chyby. Úroveň intenzity však slouží konkrétnímu účelu. Abych tě připravil na válku. Jak říká étos Navy SEAL, “ trénujeme na válku a bojujeme o vítězství.“.“

neuvědomujete si, jak dobře jste vyškoleni a připraveni až do prvního přestřelky. Školení je navrženo tak, aby zmírnilo strach a únavu, abyste se soustředili. Takže si udržujete schopnost pohybovat se, střílet a efektivně komunikovat jako tým-nasměrujete přirozenou tendenci ke strachu do soustředěné agrese.

ačkoli si to mnoho Američanů možná neuvědomilo, 28. Prosince 2015 označila americká vláda oficiální konec války v Afghánistánu. Tato válka byla nejdéle trvajícím konfliktem v historii USA – ale navzdory oznámení, že formální konflikt skončil, americká válka tam zdaleka neskončila. Tento matoucí rozdíl – že formální bojové operace skončily, ale že USA stále zůstávají v ozbrojeném konfliktu – v mnoha ohledech ilustruje trvalé dědictví Obamovy zahraniční politiky.

od Jemenu přes Pákistán po Irák a Sýrii a Afghánistán administrativa důsledně bagatelizovala své činy-některé uznaly a některé skryté-a tvrdily, že války jsou (téměř) u konce, přičemž si zachovaly prakticky všechny síly země ve válce. Nebo, jak to kdysi řekl Kábulský novinář Matt Aikins s odkazem na Afghánistán: „“formální“ konec války znamená začátek „neformální“ války, bez cíle nebo konce, založené na předpokladu, že již nejsme ve válce.“

ale jsou tyto konflikty opravdu u konce? Před několika týdny vyhlásil irácký premiér v Mosulu vítězství nad ISIS. Ale co je za rohem? Další boje? Humanitární krize? Lze si jen představit úroveň bojové únavy, kterou mnozí z našich statečných mužů a žen v ozbrojených silách zažívají. Ale na rozdíl od mnoha obchodních organizací, armáda má houfy nových rekrutů, kteří přicházejí každý den-pod napětím a připraveni bojovat s nepřítelem. Ostřílení vojáci se vracejí zpět do civilního života a nová krev přebírá.

bohužel tento druh obratu může mít škodlivý účinek během transformačního úsilí a obecně na kulturu společnosti. Jak tedy nejlepší vůdci a manažeři zmírňují únavu ze změn, udržují strach na uzdě a udržují tým v angažovanosti a energii?

tím, že děláte dvě věci: identifikaci a oslavu raných úspěchů a vytváření kulturních zážitků, které podporují vizi a udržují vlak změny na dobré cestě.

zde je příklad.

Allison, vizionářský lídr v globální obalové společnosti, byl právě povýšen na viceprezidenta operací. Byla také jmenována součástí pracovní skupiny pro transformaci, která vede strategii nové re-branding mise společnosti. Vizí je přeměnit jejich vnitřní a vnější vnímání značky z „nudné staré obalové společnosti“ na inovativního lídra v oboru s cílem přilákat nové zákazníky a horké nové talenty. Strategie zahrnuje vše od řady akvizic a generální opravy operací až po úplné přepracování vzhledu a pocitu jejich značky. V podstatě se z nich stala nová společnost.

během jednoho z prvních setkání task force Allison navštěvuje se rozhodne pozorovat, poslouchat a učit se. Transformace probíhá teprve čtyři měsíce, takže bude dost času na prosazení jejího vlivu na tento proces.

nakonec zazvoní a zeptá se na celkový plán, priority a všechny počáteční milníky, které byly identifikovány jako “ nízko visící ovoce.“Finanční ředitel, také uznávaný lídr ve společnosti, hodí několik poměrně nejednoznačných odpovědí na plán najmout skvělou kreativní agenturu a několik provozních vylepšení, která zefektivní jejich Centrum designu obalů. Žádný z nich konkrétní a žádný časově vázaný.

“ kdo je tedy odpovědný za každou z těchto iniciativ a jak budou vědět, kdy dosáhli některých z těchto cílů?“zeptala se?

rychle se ukázalo, že nic z toho nebylo jasně definováno. Transformace, kterou společnost převzala, nebyla v žádném případě malým úkolem a zdálo se, že ačkoli měli předvídavost vytvořit pracovní skupinu a vlivní vedoucí představitelé byli plně zapojeni, ještě neměli dost informací o tom, jak to všechno řešit. Diskutovalo se o přivedení konzultantů, ale bylo by to nesmírně nákladné a generální ředitel si nemyslel, že by investice stála za to.

“ vím, že jsem tu byl jen pár let, ale nevadí někomu, když vysvětlím zkušenosti, které jsem měl v mé poslední společnosti? Zeptala se.

“ všemi prostředky. Všichni jsme uši!“řekl finanční ředitel.

“ čelili jsme velmi podobné transformaci, o které jsme věděli, že bude trvat nejméně čtyři roky. Realisticky jsme věděli, že to asi bude trvat déle. Vedoucí představitelé sestavili pracovní skupinu podobnou této, která zahrnovala vedoucí vůdce a solidní průřez klíčových lidí v celé společnosti. Asi rok do úsilí, udělali jsme nějaký pokrok, ale ne tolik, jak jsme doufali. Evangelisté změny, kteří nebyli součástí pracovní skupiny, ale aktivně podporovali úsilí v řadách, začali ztrácet naději. Cynici se postupně začali více povzbuzovat vnímanými selháními.“Řekla.

dále vysvětluje, že se nakonec rozhodli pumpovat přestávky a provést rychlou analýzu toho, co nefungovalo. Po tom, pracovní skupina si uvědomila, že dělají větší pokrok, než si dokonce uvědomili. Pokud tomu tak bylo, to znamenalo, že mnoho lidí ve společnosti nemohlo vědět, jaké jsou rychlé výhry.

proč?

protože během procesu plánování nedokázali identifikovat a dokonce vyrobit konkrétní rané milníky, které by bylo možné dosáhnout a oslavit v šestiměsíčních a dvanáctiměsíčních známkách. Nikdo neměl konkrétní vlastnictví nad výhrami v rané fázi, které by mohly být využity k vyprávění jejich příběhu o pokroku. Navíc, i když společnost procházela kompletní provozní a kulturní revizí, žádné kulturní zážitky se nezměnily, aby odpovídaly nové vizi.

“ počkejte, co myslíte kulturními zážitky?“jeden člen týmu se zeptal Allison.

“ může to být téměř cokoli od firemních schůzek a strategií interní komunikace až po události mimo pracoviště a plán sezení. Jakákoli zkušenost, která buď podporuje požadovanou kulturu a vizi, nebo ji snižuje.“Odpověděla.

pracovní skupina tehdy jednomyslně rozhodla, že mají před sebou mnohem více práce. Bude to dlouhá bitva o změnu a museli být připraveni. Časná vítězství musela být identifikována a široce sdělována napříč organizací a nové kulturní zkušenosti potřebné k tomu, aby odpovídaly jejich vizi být inovativním lídrem v oboru.

příběhy, jako je tento, nejsou neobvyklé a proč tolik transformací z dlouhodobého hlediska selhává. Bez oslav rychlých vítězství a vytváření nebo změny kulturních zážitků, které podporují vizi, lidé mají velmi těžké nadále věřit v misi. Pak nastala únava a strach.

účel identifikace a oslavy raných úspěchů

identifikace raných milníků a rychlých výher začíná během procesu plánování mise. Pokud tyto projekty nejsou jasně definovány, časově vázané a vlastněné konkrétními lidmi, šance na oslavu raných úspěchů se snižují. Začíná položením jednoduchých otázek, jako je:

jaké jsou naše hlavní priority pro prvních dvanáct až dvacet čtyři měsíců této transformace?

jaké projekty-které ukážou měřitelný pokrok-můžeme naplánovat na šest a dvanáct měsíců? Nebo ještě dříve?

kdo bude vlastnit tyto projekty? Kdo je odpovědný, odpovědný a informovaný?

jaká bude naše interní komunikační strategie, když těchto cílů dosáhneme?

pokud je například jedním z prvních milníků k vytvoření větší efektivity zavedení nového softwaru pro spolupráci, rozdělte tento Projekt na mikroprojekty, které mají konkrétní termíny splatnosti. Určete rozpočet. Výzkum. Analýza nákladů. Výběr nástroje. Implementace a školení. Pak Oslavte tyto výhry zarovnanou komunikací shora a vyprávěním příběhů o úspěších. Uznejte lidi, kteří to udělali. Poté vložte konkrétní metriky pro měření účinnosti nástroje. Podívejte se na data a nahlaste pokrok.

jedná se o hmatatelné a měřitelné kroky k prokázání pokroku transformace. To se vrací k rozdílu v rolích mezi vůdci a manažery. Lídři dohlížejí na vizi a následné sladění toho, jak se tam dostat, zatímco manažeři zajišťují, aby se tyto typy projektů dokončily.

jaké jsou tedy účely identifikace a oslavování raných úspěchů?

nejprve to potvrzuje vizi transformace a dává pracovní skupině a evangelistům munici za podporu jejich argumentů, udržení pravomocí, které jsou na palubě, a vypnutí odpůrců.

za druhé, poskytuje potřebnou hybnost k lekci bitvy změnit únavu a udržuje tým pod napětím. Když lidé vidí a slyší o pokroku a přesně pochopí, jak tento pokrok podporuje posun vpřed k úspěchu, zůstanou emocionálně spojeni s příčinou.

za třetí, jako každý proces řízení projektu, rané milníky mohou poskytnout cenné údaje o tom, co funguje a jak může být nutné plán upravit.

účel vytváření kulturních zážitků, které podporují vizi

to začíná transformačním modelem řízeným kulturou, o kterém jsem psal dříve. Při provádění diagnostické analýzy kultury Určete, jaké aspekty kultury podporují vizi, odvádějí pozornost od vize nebo nepřinášejí žádný skutečný účinek. Pak se musíte rozhodnout, co je třeba zastavit, začít pokračovat.

například jsem mluvil s generálním ředitelem velké výrobní společnosti, která měla obnovenou vizi pro zlepšení odpovědnosti a spolupráce na podporu plánů rychlé expanze. Jejich divize R&D by hrála klíčovou roli v úspěšném dokončení transformace. Ale když navštívíte jejich kanceláře, vše, co vidíte, je oceán kójí s vysokými zdmi a řada malých konferenčních místností kolem exteriéru prostoru. Všichni sedí u svých stolů se sluchátky na uších při své práci. Zatímco toto nastavení kanceláře je docela běžné a funguje dobře pro mnoho společností, nezdá se, že by se dobře hodilo s vizí odpovědnosti a spolupráce.

zeptal jsem se ho, zda existuje zájem a rozpočet na přeměnu prostoru na něco, co křičelo spolupráci. Neochotně se rozhodli vytvořit rozpočet a najmout si místní kancelářskou firmu. Dal jsem mu několik návrhů na základě toho, co jsme udělali v jedné z mých společností. Výsledek byl úžasný.

odstraněné všechny staré kóje nahradily síť pracovních stanic, která vytvořila ekosystém pro formální a neformální spolupráci. Lidé mohli skutečně vidět a mluvit mezi sebou, aniž by pomocí chatu Google komunikovali s osobou o dvě kostky! Všechny exteriérové konferenční místnosti měly velká skleněná okna – spolupráce se stala viditelnější. Přímo uprostřed velkého prostoru byla dokonce velká válečná místnost obklopená skleněnými stěnami. V jednom rohu byl pohodlný obývací pokoj s pohovkami, sáčky na fazole,piknikový stůl a TV s plochou obrazovkou. Televize byla použita pro živé vysílání mezi jinými kancelářemi. Stěny byly překresleny a pokryty úryvky z nových prohlášení o kultuře a vizi. Bylo to úžasné.

tím společnost vytvářela nové kulturní zážitky, které konkrétně podporovaly vizi lepší spolupráce. Netrvalo dlouho, než všichni v kanceláři pochopili, proč se tak stalo. Cítili jste novou atmosféru.

identifikace a oslava raných úspěchů a vytváření kulturních zkušeností, které podporují vizi, pomohou zmírnit únavu a strach a udržet tým pod napětím.