nu prefer de obicei termenul suprautilizat „managementul schimbării.”Transformările de succes trebuie să fie conduse de ecosistemele liderilor din întreaga organizație. Cu toate acestea, este necesar un management diligent pentru a îndeplini funcțiile care susțin viziunea schimbării.

majoritatea eforturilor de schimbare organizațională durează mai mult și costă mai mulți bani decât anticipează liderii și managerii. De fapt, cercetările de la McKinsey și Company arată că 70% din toate transformările eșuează.

de ce?

pentru multe dintre motivele despre care am scris în articolele anterioare: o cultură slabă care nu este aliniată cu misiunea, lipsa de participare și buy-in, sub-comunicarea unei viziuni puternice, supra-comunicarea unei viziuni slabe, Lipsa de pregătire sau resurse și așa mai departe. Dar un blocaj foarte important care stă în calea realizării unei viziuni a schimbării este ceea ce eu numesc oboseala luptei schimbării.

oboseala luptei de schimbare este rezultatul multor elemente, cum ar fi eșecurile din trecut care afectează mintea angajaților și sacrificiile făcute în timpul procesului dificil de schimbare. Atunci când o transformare este slab condusă, oboseala se poate instala rapid. Și nu numai că 70% din transformările organizaționale eșuează, dar această rată de eșec poate crește chiar. Conform cercetărilor din 2008 ale IBM, nevoia de a conduce schimbarea este în creștere, dar capacitatea noastră de a o face este în scădere. Prin urmare, de ce oamenii se descurajează adesea și, în cele din urmă, renunță. Chiar și atunci când companiile fac pași mari în timpul construirii unei culturi a schimbării și pregătindu-se pentru bătălia schimbării, oboseala poate deraia chiar și cele mai curajoase eforturi pentru schimbare.

când eforturile de schimbare au eșuat în trecut, oamenii devin adesea cinici. Ei încep să murmure sub respirația lor, „aici vom merge din nou…” sau „aici vine o altă aromă a lunii…” sau, așa cum mi-a spus odată un manager de mijloc, „stăm jos până când acest moft suflă peste.”

este extrem de greu pentru manageri și personal să se motiveze atunci când cred că cel mai recent proiect de sus va muri la fel ca ultimul – indiferent de ceea ce fac. Frica face schimbarea intens personală. Oamenii se tem pentru veniturile lor. Își fac griji pentru familiile lor. Se întreabă ce se va întâmpla cu cariera lor. Când oamenii se tem, ei literalmente nu pot auzi sau gândi la fel de bine. Este mult mai greu pentru ei să ia în informații importante atunci când mintea lor sunt bobinare. Aceasta poate fi o mare distragere a atenției care subminează capacitatea echipei dvs. de a se concentra și de a rămâne productivă… exact atunci când aveți nevoie de ele cel mai mult.

ca fost Navy SEAL, vă pot asigura că acesta este un motiv fundamental pentru care antrenamentul nostru este atât de greu. Tot ceea ce faci este foc viu, explozivi vii. Când vă deplasați dinamic prin casa uciderii, scoțând ținte, acestea nu sunt goluri pe care le împușcăm. Un pas greșit și oamenii pot fi împușcați. Când sunteți în deșert sau câmpurile din Arkansas face teren de formare război, sunteți de funcționare și gunning timp de șaisprezece ore pe zi. E cald, obositor și tare ca naiba. Și când obosești, se pot întâmpla greșeli. Dar nivelul de intensitate servește unui scop specific. Pentru a vă pregăti pentru război. După cum spune Navy SEAL Ethos ,” ne antrenăm pentru război și luptăm pentru a câștiga.”

nu-ți dai seama cât de bine pregătit și pregătit ești până la primul tău schimb de focuri. Antrenamentul este conceput pentru a atenua frica și oboseala, astfel încât să rămâneți concentrat. Deci, vă mențineți capacitatea de a vă mișca, de a trage și de a comunica eficient ca o echipă – canalizând tendința naturală spre frică în agresiune concentrată.

deși mulți americani nu și-au dat seama, 28 decembrie 2015 a marcat ceea ce Guvernul SUA a numit sfârșitul oficial al războiului din Afganistan. Acest război a fost cel mai lung conflict susținut din istoria SUA – dar, în ciuda anunțurilor că conflictul formal s-a încheiat, războiul Americii de acolo este departe de a fi terminat. Această distincție uimitoare – că operațiunile de luptă formale s – au încheiat, dar că SUA rămân încă într-un conflict armat-exemplifică în multe privințe moștenirea durabilă a politicii externe a lui Obama.

din Yemen în Pakistan în Irak și Siria și Afganistan, administrația și – a minimalizat în mod constant acțiunile – unele recunoscute și altele ascunse-spunând că războaiele sunt (aproape) terminate, păstrând practic toate puterile unei țări în război. Sau, după cum a spus odată un jurnalist din Kabul, Matt Aikins, referindu-se la Afganistan: „un sfârșit” formal „al războiului înseamnă începutul unui război „informal”, fără scop sau sfârșit, fondat pe premisa că nu mai suntem în război.”

dar sunt aceste conflicte într-adevăr peste? În urmă cu câteva săptămâni, premierul irakian a declarat victoria asupra ISIS în Mosul. Dar ce e după colț? Mai multe lupte? Criză umanitară? Se poate imagina doar nivelul de oboseală luptă mulți dintre bărbații și femeile noastre curajoase în experiența forțelor armate. Dar, spre deosebire de multe organizații de afaceri, armata are o mulțime de noi recruți care vin în fiecare zi – energizați și gata să ducă lupta la inamic. Soldații experimentați se rotesc înapoi la viața civilă și Noul sânge preia.

din păcate, acest tip de cifră de afaceri poate avea un efect negativ în timpul unui efort de transformare și asupra culturii unei companii în general. Deci, cum pot cei mai buni lideri și manageri să atenueze oboseala luptei de schimbare, să țină frica la distanță și să mențină echipa angajată și energizată?

făcând două lucruri: identificarea și sărbătorirea succeselor timpurii și crearea de experiențe culturale care susțin viziunea și mențin trenul schimbării pe drumul cel bun.

Iată un exemplu.

Allison, un lider vizionar în curs de dezvoltare la o companie globală de ambalare tocmai a fost promovată pentru a fi VP de operațiuni. De asemenea, a fost desemnată să facă parte din grupul de lucru pentru transformare, care conduce strategia din spatele noii misiuni de re-branding a companiei. Viziunea este de a transforma percepția lor internă și externă de brand de la a fi „o companie plictisitoare de ambalare vechi” într-un lider inovator al industriei, cu scopul de a atrage noi clienți și noi talente fierbinți. Strategia include totul, de la o serie de achiziții și o revizuire a operațiunilor până la refacerea completă a aspectului brandingului lor. Practic, deveneau o nouă companie.

în timpul uneia dintre primele întâlniri ale grupului de lucru, Allison participă, ea decide să observe, să asculte și să învețe. Transformarea a fost în curs de desfășurare doar de patru luni, astfel încât va exista o mulțime de timp pentru a-și afirma influența asupra procesului.

în cele din urmă, ea chimes în și a întrebat despre planul general, prioritățile și orice repere inițiale care au fost identificate ca „low agățat de fructe.”CFO, de asemenea, un lider respectat în companie, aruncă în jurul unor răspunsuri destul de ambigue despre planul de a angaja o agenție de creație excelentă și câteva dintre îmbunătățirile operaționale care le vor eficientiza Centrul de proiectare a ambalajelor. Nici unul dintre ele specifice și nici un timp legat.

” Deci, cine este responsabil pentru fiecare dintre aceste inițiative și cum vor ști când au atins unele dintre aceste obiective?”ea a întrebat?

a devenit rapid evident că nimic din toate acestea nu a fost clar definit. Transformarea companiei a fost de a lua pe nu a fost o sarcină mică prin orice mijloace și se părea că, deși au avut previziune pentru a crea un grup de lucru și lideri influenți seniori au fost pe deplin implicate, ei nu au încă destul de un mâner pe cum să abordeze toate acestea. Aducerea în consultanți a fost discutat, dar ar fi extrem de costisitoare și CEO-ul nu cred că investiția ar fi meritat.

” știu că sunt aici doar de câțiva ani, dar se supără cineva dacă explic experiențele pe care le-am avut la ultima mea companie? Ea a întrebat.

” prin toate mijloacele. Suntem cu toții urechi!”a spus directorul financiar.

„Ei bine, ne confruntam cu o transformare foarte asemănătoare despre care știam că va dura cel puțin patru ani. În mod realist, știam că va dura probabil mai mult. Liderii seniori au adunat un grup de lucru similar cu acesta, care a inclus lideri seniori și o secțiune transversală solidă a oamenilor cheie din întreaga companie. Aproximativ un an în efortul, am făcut unele progrese, dar nu la fel de mult ca am sperat. Evangheliștii schimbării care nu făceau parte din grupul de lucru, dar promovau activ efortul în toate rândurile au început să-și piardă speranța. Cinicii au devenit treptat mai încurajați de eșecurile percepute.”Ea a spus.

ea continuă să explice că în cele din urmă au decis să pompeze pauzele și să facă o analiză rapidă a ceea ce nu funcționa. După ce au făcut acest lucru, grupul de lucru își dă seama că au făcut mai multe progrese decât și-au dat seama. Dacă acesta a fost cazul, asta însemna că nu mulți oameni din companie ar putea ști care au fost câștigurile rapide.

de ce?

deoarece în timpul procesului de planificare nu au reușit să identifice și chiar să producă repere specifice timpurii care ar putea fi realizate și sărbătorite la mărcile de șase și douăsprezece luni. Nimeni nu a avut o proprietate specifică asupra câștigurilor din faza incipientă care ar putea fi valorificate pentru a-și spune povestea progresului. În plus, chiar dacă compania trecea printr-o revizuire operațională și culturală completă, nicio experiență culturală nu s-a schimbat pentru a se potrivi cu noua viziune.

” stai, ce vrei să spui prin experiențe culturale?”un membru al echipei a întrebat-o pe Allison.

” poate fi aproape orice, de la întâlniri ale companiei și strategii de comunicare internă până la evenimente în afara amplasamentului și planul de ședere. Orice experiență care fie susține cultura și viziunea dorită, fie o diminuează.”Ea a răspuns.

grupul de lucru a decis în unanimitate atunci și acolo că au mult mai mult de lucru înainte de a merge mai departe. Aceasta urma să fie o luptă lungă de schimbare și trebuiau să fie pregătiți. Victoriile timpurii trebuiau identificate și comunicate pe scară largă în întreaga organizație și noi experiențe culturale necesare pentru a se potrivi viziunii lor de a fi un lider inovator în industrie.

astfel de povești nu sunt neobișnuite și de ce atât de multe transformări eșuează pe termen lung. Fără a sărbători victorii rapide și a crea sau schimba experiențe culturale care susțin viziunea, oamenilor le este foarte greu să continue să creadă în misiune. Apoi oboseala și frica s-au instalat.

Scopul din spatele identificării și celebrării succeselor timpurii

identificarea reperelor timpurii și a câștigurilor rapide începe în timpul procesului de planificare a misiunii. Dacă aceste proiecte nu sunt clar definite, legate de timp și deținute de anumite persoane, șansele de a putea sărbători succesele timpurii se diminuează. Începe prin a pune întrebări simple, cum ar fi:

care sunt prioritățile noastre principale pentru primele douăsprezece până la douăzeci și patru de luni ale acestei transformări?

ce proiecte – care vor arăta progrese măsurabile-putem planifica să finalizăm la marca de șase și douăsprezece luni? Sau chiar mai devreme?

cine va deține aceste proiecte? Cine este responsabil, responsabil și informat?

care va fi strategia noastră de comunicare internă atunci când vom realiza aceste obiective?

de exemplu, dacă unul dintre primele repere pentru a crea o eficiență mai mare este lansarea unui nou software de colaborare, împărțiți acel proiect în micro-proiecte care au date scadente specifice. Desemnați un buget. Cercetare. Analiza costurilor. Selectarea instrumentului. Implementare și instruire. Apoi sărbători aceste victorii cu comunicare aliniate din partea de sus, precum și spune povești despre realizările. Recunoașteți oamenii care au făcut-o să se întâmple. Apoi puneți valori specifice pentru măsurarea eficacității instrumentului. Uită-te la date și raportează progresul.

acestea sunt pași tangibili și măsurabili pentru a arăta progresul transformării. Acest lucru se întoarce la diferența de roluri dintre lideri și manageri. Liderii sunt păstrarea un ochi pe viziunea și alinierea care rezultă cu privire la modul de a ajunge acolo în timp ce managerii sunt asigurându-vă că aceste tipuri de proiecte se face.

Deci, care sunt scopurile din spatele identificării și celebrării succeselor timpurii?

în primul rând, acest lucru validează viziunea transformării și oferă Grupului de lucru și evangheliștilor muniție pentru susținerea argumentului lor, păstrarea puterilor care sunt la bord și închiderea celor care nu spun.

în al doilea rând, acesta oferă impulsul necesar pentru lecția de luptă oboseala schimbare și menține echipa energizat. Când oamenii văd și aud despre progres și înțeleg exact modul în care acest progres susține mișcarea înainte spre succes, ei vor rămâne conectați emoțional la cauză.

în al treilea rând, ca orice proces de management de proiect, etapele timpurii pot furniza date valoroase despre ceea ce funcționează și cum ar putea fi necesar să fie ajustat planul.

Scopul din spatele creării de experiențe culturale care susțin viziunea

aceasta începe cu modelul de transformare bazat pe cultură despre care am scris anterior. Când efectuați analiza diagnosticului Culturii, identificați ce aspecte ale culturii susțin viziunea, reduceți viziunea sau nu adăugați niciun efect real în niciun fel. Apoi, aveți nevoie pentru a decide ce trebuie să se oprească, începe Continua.

de exemplu, vorbeam cu CEO-ul unei mari companii de producție care avea o viziune reînnoită pentru îmbunătățirea responsabilității și a colaborării Pentru a sprijini planurile de expansiune rapidă. Lor R & Divizia D ar juca un rol esențial este finalizarea cu succes a transformării. Dar când vizitați birourile lor, tot ce vedeți este un ocean de cabine cu pereți înalți și o serie de săli de conferințe mici în jurul exteriorului spațiului. Toată lumea stă la birourile lor cu căști pe a face munca lor. În timp ce acest birou set-up este destul de comună și funcționează bine pentru multe companii, nu pare să se potrivească bine cu o viziune de responsabilitate și colaborare.

l-am întrebat dacă există interes și buget în transformarea spațiului în ceva care a țipat colaborare. Fără tragere de inimă, au decis creați un buget și angajați o firmă locală de proiectare a spațiilor de birouri. I-am dat câteva sugestii bazate pe ceea ce am făcut la una dintre companiile mele. Rezultatul a fost uimitor.

au eliminat toate cabinele vechi înlocuindu-le cu o rețea de stații de lucru care au creat un ecosistem pentru colaborare formală și informală. Oamenii ar putea vedea de fapt și să vorbească unul cu celălalt fără a utiliza Google Chat pentru a comunica cu o persoană două cuburi peste! Toate sălile de conferințe exterioare aveau ferestre mari de sticlă – colaborarea a devenit mai vizibilă. Exista chiar și o cameră mare de război înconjurată de pereți de sticlă chiar în centrul spațiului mare. Într-un colț a fost un spațiu confortabil camera de zi cu canapele, saci de fasole, o masă de picnic și TV cu ecran plat. Televizorul a fost folosit pentru streaming live între alte birouri. Pereții au fost revopsiți și acoperiți cu fragmente din noile declarații de cultură și viziune. A fost uimitor.

prin aceasta, compania a creat noi experiențe culturale care au susținut în mod specific viziunea unei colaborări îmbunătățite. Nu a fost nevoie de multă interpretare pentru ca toată lumea din birou să înțeleagă de ce s-a făcut acest lucru. Ai putea simți noul vibe.

identificarea și sărbătorirea succeselor timpurii și crearea experienței culturale care susțin viziunea vor ajuta la atenuarea oboselii și fricii și la menținerea echipei energizate.